據(jù)日本各商社統(tǒng)計(jì)，2013財(cái)年紡織業(yè)務(wù)的銷售額增收傾向顯著。其中最大的有利因素為日元貶值，但利潤方面的苦戰(zhàn)不可避免。主力的服裝代工業(yè)務(wù)，加強(qiáng)了向“中國+1”生產(chǎn)加工地的轉(zhuǎn)移、獨(dú)有材料的開發(fā)，以及強(qiáng)化設(shè)計(jì)生產(chǎn)等措施，然而，收益上仍無法擺脫外匯匯率的影響。各商社均認(rèn)為目前日元處于貶值階段，較為穩(wěn)定的匯率同樣也算是有利因素，令人擔(dān)憂的是今年6月份的店鋪銷售萎靡狀況的持續(xù)時(shí)間。在此背景下，為了提高利潤，除了強(qiáng)化企劃提案能力等各種降低成本的手段之外，各企業(yè)也在構(gòu)建新商業(yè)模式上作出改變。

　　纖研新聞社進(jìn)行的業(yè)績問卷調(diào)查顯示，2013財(cái)年27家調(diào)查對象企業(yè)的合計(jì)銷售額為3兆4429億日元，同比增長了7.3%。與只有0.1%增幅的2012財(cái)年（28家企業(yè)合計(jì)）相比，有了大幅的提高。收益減少的只有6家，與2012財(cái)年的14家相比也大為減少。據(jù)估計(jì)，與迅銷公司關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)較多的企業(yè)，訂單數(shù)量的增加帶來的增收較多，其他企業(yè)的增收則主要受益于日元貶值。在紡織業(yè)務(wù)銷售額排行榜中未公布的企業(yè)中，三井物產(chǎn)的紡織相關(guān)業(yè)務(wù)銷售額達(dá)2000億日元，雙日公司的紡織業(yè)務(wù)部銷售額約有1000億日元。

　　新市場背景拋出轉(zhuǎn)型課題

　　近幾年，日本商社的紡織業(yè)務(wù)，伴隨著向“中國+1”生產(chǎn)加工地的轉(zhuǎn)移，正處于較易發(fā)揮潛力的階段。由于代工業(yè)務(wù)專營企業(yè)及策劃企業(yè)缺乏在東南亞國家的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)及資金，使得商社逐漸顯露頭角。為了削減成本，服裝企業(yè)及制造業(yè)零售商直接參與貿(mào)易的意愿也非常強(qiáng)烈。因此不少商社認(rèn)為，比起同行間的競爭，如何應(yīng)對服企直接貿(mào)易的意愿更為重要。為此，各商社也在為確立新的商業(yè)模式而絞盡腦汁。

　　代工業(yè)務(wù)方面，各大商社確立了東南亞國家的縫制網(wǎng)絡(luò)，保證了材料供應(yīng)，推動(dòng)策劃能力的提高。除了擴(kuò)充策劃人員之外，與策劃企業(yè)的合作也較為突出。丸紅時(shí)裝策劃公司于去年11月與設(shè)計(jì)生產(chǎn)企業(yè)4PK’s合作，共用辦公室這一舉措很具有代表意義。

　　原始品牌制造模式受關(guān)注

　　除了代工業(yè)務(wù)向生產(chǎn)設(shè)計(jì)方向轉(zhuǎn)變外，各商社對原始品牌制造的關(guān)注度也逐漸加大。豐島公司從去年8月起推出的原創(chuàng)品牌“oblekt”，以代工業(yè)務(wù)的客戶為主要對象，是一種在提供商品、貨架、陳列等空間布置方案的同時(shí)，還負(fù)責(zé)品牌推廣的商業(yè)模式。商品的開發(fā)則由專屬的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。豐島公司將原始品牌制造業(yè)務(wù)定位在“自有品牌的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與銷售一體化，并向零售店提出包括品牌運(yùn)作及銷售價(jià)格方案在內(nèi)的業(yè)務(wù)模式”。這種比生產(chǎn)設(shè)計(jì)更進(jìn)一步的商業(yè)模式是否能在市場上深入推廣值得關(guān)注。

　　另一方面，商社的海外當(dāng)?shù)胤ㄈ藱C(jī)構(gòu)與日本的直接業(yè)務(wù)往來也在進(jìn)一步深化。SUMITEX INTERNATIONAL公司及蝶理公司率先建立了中國及越南的分公司直接與日本客戶商談并提供商品的運(yùn)作體系。這種方式降低了業(yè)務(wù)成本，從某種程度而言，又能滿足客戶對直接貿(mào)易的需求，具有一定的優(yōu)勢，或?qū)⒊蔀橐环N潮流。

　　提供向下游推進(jìn)的綜合業(yè)務(wù)

　　目前，傳統(tǒng)的服裝代工業(yè)務(wù)正派生出各種各樣的轉(zhuǎn)型動(dòng)向，而伊藤忠商事公司的商業(yè)模式更為綜合化。這種模式的主旨方針為推進(jìn)下游戰(zhàn)略，加強(qiáng)零售相關(guān)業(yè)務(wù)公司的運(yùn)營及海外下游業(yè)務(wù)的同時(shí)，還加入材料生產(chǎn)、代工業(yè)務(wù)及品牌運(yùn)作等附加業(yè)務(wù)。代表案例就是伊藤忠商事持有的Lesportsac全球銷售權(quán)業(yè)務(wù)，全程負(fù)責(zé)品牌從材料到產(chǎn)品化及市場策劃的各階段，作為商社紡織業(yè)務(wù)，其成果可圈可點(diǎn)。

　　各商社的管理者均指出，單純的代工業(yè)務(wù)很難再提高利潤率了。雖然仍有一部分商社認(rèn)為，外匯匯率穩(wěn)定，無大事件發(fā)生，零售價(jià)格及批發(fā)價(jià)格會(huì)有所上升，但隨著“中國+1”地區(qū)成本的急劇上升，很明顯不能再靠轉(zhuǎn)移生產(chǎn)地實(shí)現(xiàn)收益的大幅上漲。不過，無法期待代工業(yè)務(wù)帶來大幅增長的階段，也成為各大商社構(gòu)建新商業(yè)模式的好時(shí)機(jī)。