2005中國服裝產業10大關鍵詞：

      高級定制、中國創造、科學用工、設計外包、陳列藝術、渠道危機、財團注資、買手機制、跨國采購、人性化管理

　　企業的成功準則之一是企業家在理念上的先聲奪人。作為一個企業家來講，對于感知到的行業發展趨勢可以不張揚顯露，但是不可以不明白，不了解。
　　
      比如說白領。大家一談起白領就想到超大的生活方式旗艦店里的紅酒黃玫瑰，業內的人士則會想到苗鴻冰，想到管理無巨細，想到半步理念，以及2005年開業的金領定制店。

　　其實，這些年白領的新聞以及企業動態充分的顯示出了苗鴻冰在對行業發展趨勢上的敏感以及決策上的把握。體現了苗鴻冰與時代共呼吸，不過他從不風險性地站在風口浪尖上。因為一個大企業的每一步決策都需要科學謹慎的態度。

　　但是，苗鴻冰的好處在于他既謹慎又敏銳。如果要我們來回顧中國服裝企業在2005年這一年來的走勢，也應該秉承這一種既敏銳又謹慎的態度。這樣，表現出專業媒體的感知，又要具備行業報業的謹慎。更重要的是看待每一種趨勢，都要將之付于一種合理的可行性的應對措施。

　　本土奢侈品品牌初見端倪

　　中國的富人對西方的奢侈品品牌趨之若鶩，并不是因為“崇洋媚外”，而是因為“沒有真正意義上的中國奢侈品牌”讓他們去消費。

　　據中國品牌策略協會稱，中國有近1億消費者有能力購買各種品牌的奢侈品。其中有1000萬～1300萬人是活躍的奢侈品購買者，選購的產品主要包括手表、皮包、化妝品、時裝和珠寶等飾品。

　　然而，在這些奢侈品中，人們很難發現中國本土奢侈品的身影。有關專家的報告分析說，未來的5～10年，中國的本土奢侈品品牌將成長并流行起來。同時，中國本土奢侈品品牌也將走上國際舞臺。

　　事實也正是如此。中國服裝行業開始關注奢侈品定位的生意，于是率先將高級定制服務推向奢侈品服裝品牌服務的前臺。由于服裝產品需要本土化研發與本土化服務，中國服飾品的奢侈品品牌在市場上也將成為各行業的翹楚。

　　好雨知時節，當春乃發生。白領推出金領品牌的高級定制服務，以及東北虎、思凡、金凡希愛，這些品牌沒有大網絡的廣告推廣，有的只是特色化的服務與傳媒渠道。

　　勢如歐洲的頂級品牌在上世紀初的誕生與發展，只是這些品牌成長速度是非常快的。很多本土品牌都紛紛推出了相對價格高端線路上的品牌。并且取得了很好的市場影響力。

　　據說，一件與成衣產品相似的高級定制產品要比同類成衣產品價格高至少一倍以上，這其中蘊含著人性化、風格化與創意相關的服務內容。

　　產品有足夠好的質量卻缺少響亮的品牌才是中國奢侈品行業致命的缺陷。“價格高并不意味著就是奢侈品。”業內專家說。

　　雖然，不能用價格來定位什么是奢侈品。我們還是從價格、服務、品牌文化的種種現象中看見了本土奢侈品品牌初見端倪的現象。

　　從中國縫制到中國創造

　　在國際跨國公司以資本規模與盈利能力控制話語權的時代，中國企業很難進入全球產業鏈的高端，惟一的選擇就是填補低端空白?熏獲取微薄的利潤。

　　“制造大國”并不等于“制造強國”。中國服裝行業兩頭在外、中間在內的啞鈴模式多少年來支撐著中國的制造業。于是中國服裝產業經歷了以縫制技術為驕傲的時代。

　　然而，低成本的勞動力的確曾是我們參與國際競爭的優勢，而且這種資源稟賦本身也無可厚非。問題的關鍵在于，勞動力價格與勞動力素質、勞動條件以及勞動效率是緊密相關的，在同等情況下，美國的勞動力成本可能是我國的5倍，但其生產力、勞動效率卻可能是我國的10倍。

　　與此同時，中國加工制造業的所謂比較優勢正日益被周邊國家、拉美國家所模仿，單純依靠勞動力成本、原材料成本等資源成本比較優勢已經無法為中國企業贏得未來。

　　2005年，報喜鳥集團董事長吳志澤表示，任何一個國家都具有并堅持自己獨特的工業文明，這對于其在設計、文化、創意等產業形成獨特的風格具有深刻的影響。從這一點來說，中國在向著工業化不斷邁進的過程中也應該堅持自己獨特的民族文化，并將其融入到自身的工業產品和企業品牌的建設中，形成自己的獨特品牌文化，這點對于服裝品牌的建設尤其重要。報喜鳥品牌始終遵循這一原則，從中國傳統文化中創造性地汲取知識的營養，并融入現代元素，不斷創造流行，引領時尚。市場業績與影響力也連年上升。

　　這句口號在大連、寧波、溫州等服裝產業集群地全面傳播，給大家打了一劑強心針。制造大國的隱痛在培養新生態過程中逐漸消失。作為企業的偉大修煉之一，以技術的積累與創新推動“中國制造”走向“中國創造”將伴隨中國企業國際化的終生。國際化的過程實際上就是一個企業不斷追求技術創新的過程。

　　新生產運動立竿見影

　　當然，對于中國企業而言，低廉的勞動力供給也許是無限的，但技術尤其是核心技術的供給卻是十分有限的，而這才是中國制造的最大軟肋。由于沒有自己看家核心技術，中國產品很多關鍵部件都要用人家的品牌，“中國創造”根本無法與洋品牌相匹敵，只好進行“貼牌”生產。

　　中國的貼牌加工生產企業還說到大連的產業集群。從大連亞瑟王品牌總經理曲祿生呼吁的“企業有壓力也不能隨便裁員”到大楊集團董事長李桂蓮倡導的新生產革新運動，大連服裝行業的科學用工一直走在全國服裝行業的前端。科學用工不僅提高生產效率，提高了產品質量，同時也穩定了地區的產業發展進程。如同大連大楊集團副總裁劉文獻所說的：“沒有科學用工的方法與創新思維怎么有一直領先全國的‘大連縫制’金字招牌。”

　　在2005年，推出了新的新聞點：聘請意大利著名服裝品牌阿瑪尼的首席設計師凱特林·伊萬諾為創世品牌的品牌顧問。不過，最讓人感興趣的還是大楊集團吸納日本生產模式的新生產運動。

　　新生產運動的確立竿見影。由工人自發的一些生產標語到立式縫紉，大大節約了生產時間，節約了生產成本。調動了員工的積極性。更加重要的是，李桂蓮與劉文獻在日本生產運動模式上大膽的創新，加入了歐洲時尚產品風格的生產要素，使每一件產品都有了靈魂。

　　這樣有關生產的重要開拓創新，予以勞動力創造力資源優勢以新的內涵。即使是在今年年初，用工荒的時期，一些在用工方面有科學創新做法的企業也可以合理應對。

　　設計外包推波助瀾

　　著名服裝品牌顧問楊大筠在2005年推出的主要經營思想之一是設計外包。

　　首先，由于服裝行業是一個時效性很強的行業，錯過了投產期，也就錯過了半年的銷售，如果沒有產品上市，品牌很快就會全盤崩潰，企業面對市場，產品必須要正常上市，此時面臨的有效選擇只有兩種：要么進行成衣采購或貼牌產品生產，要么外聘專業設計團隊。

　　其次是有些公司市場份額相對穩定，品牌發展也相對成熟，設計團隊相對穩定，盡管這類公司的設計班底已經磨合得很成熟，對品牌的風格、定位、消費群體也非常熟悉，但是也開始面臨著這樣一些問題：

　　一種是產品設計所依循的經驗值太多，以至于在日新月異的時尚產業中，很難有較大的突破。

　　第三是產品開發團隊的老化，長期穩定的工作環境，使設計師們對其他風格類型的產品開發了解甚少，當服裝市場的潮流開始變遷，人們的著裝風格開始轉變時，原有消費群體的需求也開始發生轉變。面對外部市場環境的變化，設計師們開始有些不適應，短期內大腦缺氧，一時找不到新的產品開發方向。

　　面對這樣的一些問題，其實并不是設計師們單方面的力量能夠解決的，企業是需要在新時期做品牌的提升和調整，有時借助一些我們俗稱的外腦來協助企業完成。但是，品牌的風格理念定位如果不夠清晰，就很容易從外包的研發過程中淡化了自己應有的。

　　雖然各種類型的企業對設計外包的需求和出發點不同，但選擇產品設計外包卻實實在在為他們解決了當前所面臨的困惑和難題。

　　救急型、提升型、補貨型三種設計外包的不同方法都可為品牌企業作時尚的藥引，但是設計外包的應用也要因勢力導，切不可因他盲目的追隨設計外包風，失去了品牌本身的風格理念。

　　眾目聚焦買場終端陳列藝術

　　服裝業的幾個專業營銷顧問都在買場終端話題上口若懸河。而賣場的視覺體驗則是品牌識別一個重要的組成部分，是產品、形象的最直接展示。時裝店的設計必須了解企業的經營理念、經營方針、經營宗旨、VIS的標志、標準色、專業字體、象征圖案等，并在這些基礎上進行設計，將系列店風格統一，也就是統一品牌的視覺體驗。而今天國際的陳列技法已經在這個基礎上升級了很多次。

　　賣場之于服裝，不僅僅是銷售的場所，更是一種個性的展示。賣場的設計風格、道具、燈光等等這些都烘托出服裝的品質，提高服裝的附加值，因此賣場應時刻突出所經營服裝的種類、品位、格調及服務對象。

　　市場多變局，品牌轉型也是季季出新招，本土品牌的陣列的技法顯然是慢了幾拍。

　　品牌服裝的商業空間設計需要巧妙地做大膽藝術化創新。尤其是時裝品牌專場店，更是要求店面形象、顧客對品牌VI的體驗與品牌形象高度一致，而且還要突出其與眾不同的風格最需要專業人士潛心的專業研究。

　　誰為渠道危機作擔保

　　曾經有一些企業因為渠道危機而陷入企業發展僵局，因為渠道問題而倒戈的品牌也舉不勝舉。

　　由于分銷渠道是以一級分銷商為主建立起來的，企業既沒有完成對它的培訓和改造，也沒有能夠找到可行的方法實現對其的有效管理，更沒有能力控制與引導下游分銷商的行為；由是導致服裝企業的渠道政策走上了一條前所未有的“陡”途。

　　2005年，服裝企業渠道體制的整體趨勢也從金字塔型向扁平型轉化；運作由以總經銷為中心向終端市場建設過渡；理念從交易型向關系導向型轉化；市場重心從大城市向地、縣下沉；渠道激勵則由受人（經銷商等）以魚變為授人以漁。

　　目前大多數中國企業都領悟到了以上的這幾點，在實踐的操作上也有著許許多多的經驗積累與沉積，但它只能屬于戰術層面而未達到戰略層次，不能把中國企業從渠道頑疾中徹底解救出來。那如何才能走出這困境，有企業家也提出了以下幾個建設性的意見：制造商提高對渠道的參與度、直銷、現代化的分銷資源計劃系統建設與穩定、高效的分銷渠道建設。于是，各企業經營者開始想出各種辦法來分攤風險。

　　行業分工的細化買手機制一推出便又讓人陷入另一種困境。買手機制考驗的是加盟商的“火眼金睛”。這可以將渠道中的問題以專業化細分工來集中解決。

　　但是，國內相當一部分加盟商隊伍并不成熟，缺乏獨到的市場眼光，對品牌過于依賴，長此以往，品牌和加盟商都長不大。并且，加盟商選擇品牌，有時是盲動的，感覺品牌賺錢就來加盟，沒錢可賺了就選擇另外一個，如此這般，就容易造成惡性循環，弄得品牌和加盟商都缺乏長遠的發展考慮，也就給企業創牌帶來了難度——沒有固定的買手和加盟商，又談得上怎樣發展呢?

　　2005年品牌經營中最關鍵的問題是什么人能為渠道危機作擔保人？

　　國際資本巨頭有話要說

　　如果沒有世界頂級財團資本支柱，國際上那些響當當的頂級大牌如何能有那么大手筆的操作。

　　2005年蘇伊士集團注資鹿王品牌成為中國本土品牌與國際接軌的方式之一。

　　那將是一個什么樣的變化？關注以后發現不僅是國際財團注資也是國際化管理觀念的注入。

　　按照鹿王品牌首席執行官劉維堅的描述，他想要的是一個產品附加值最大的企業。“相比而言，產品的附加值最大比規模最大更能吸引我。”

　　劉維堅的觀點是，一個令大家羨慕的品牌——就是產品好，設計風格獨特，讓每個人都能產生購買的欲望，這些遠比最大最強的口號更實際、更具備操作性。雖然有可能最后的結果還是最大，但前提是高附加值、好產品、獨特的設計風格。

　　注資之后，新鹿王是否能消除兩個不同企業在觀念和文化方面的差異和隔閡，實現不同文化之間的對接和交融，這一點關系到鹿王與蘇伊士亞洲投資有限公司的聯姻是否能取得真正意義上的成功。對此，蘇伊士亞洲投資有限公司給予了足夠的重視。

　　有關負責人也表示，新鹿王暫時不過多追求收益，只求走好每一步。“并且會根據環境要求和企業戰略的需要，通過溝通與培訓，建立起共同的理念，樹立員工對企業的信心和熱誠，推進企業的發展進步，讓員工享受到企業經營的成果。

　　這個中國服裝企業中的熱點事件與后來跟進的新聞內容讓大家都看好了產業未來的良好前景與勢頭。