遺忘，內衣才是快樂的生意
    
    目前商業面臨的最重要的問題不是學習而是遺忘，沒有橡皮擦你就無法生存。
    
    幾何時，中國的內衣行業充滿著神話、暴利，贏得了幾乎全民的關注。但今天，內衣行業中滿目皆是失敗、虧損、困局。作為一名資深的企業戰略和變革顧問，做過三家不同類型內衣領軍企業的全面管理，指導過20多家企業的全面變革，和中國內衣行業100名以上的老板，2000名以上的渠道商有了深刻的溝通，聽到了太多疲憊的感慨和噓嘆，我開始切身感受這個行業和這個行業中的老板、職業經理人。他們迷失、孤獨卻依然矢志不渝，苦苦掙扎卻找不到“繩結”。內衣行業真是圈內人所描述的“勞碌命”的行業嗎？還是黑夜給了我們黑色的眼睛，所以我們看不到光明？
    
    正如著名變革大師德魯克所言：問題不在于如何使頭腦中產生嶄新的、創造性的思想，而在于如何從頭腦中淘汰舊觀念。正是這種舊有的認識，使我們苦苦思考著如何在舊有的經營規則基礎上改善，使我們忙亂地進行著微調型的實踐，使得我們不斷動彈卻不斷受傷。
    
    遺忘你手頭的工作，遺忘你昨天的成功，釋放意味著把內衣當作輕松的生意。
    
    現有模式　　中國內衣通過幾十年的快速發展，已經形成了三種重要的戰略模式：
    
    ◎基本層面是以產品流通為主的日用品模式
    這是中國內衣行業的發家戰略，主導品牌包括三槍、宜而爽、AB，包括后來成長起來的新一系等，國內眾多通過超市流通的女性文胸品牌也屬于這一陣營，正日益受到內衣概念化、內衣時裝化的潮流侵蝕，盤子快速變小，競爭成本急速增加、利潤率持續下滑。其中一些主導品牌已經開始窮極思變，在產品組合中凸顯概念，比如AB的抗菌內衣、三槍的保暖內衣等等。
    
    ◎其次是以美體塑身、保暖內衣、彩棉內衣為主導的保健品模式
    這是為中國內衣行業帶上光環的一種戰略創新，眾多不甘心被三槍等巨頭壟斷的內衣企業，師從當時日子光鮮的保健品企業，謀求通過功能突破劃江而治，分得內衣行業一杯羹。因為婷美的“美體修行，一穿就變”，中國變出了一個美體塑身的細分行業；因為俞兆林、南極人、北極絨的“一件保暖衣抵三件羊毛衫”，怕冷的中國北方消費者趨之若騖；中科暖卡的激情參與又讓發熱纖維在中國家喻戶曉，更進一步推動著中國保暖內衣的放大。你方唱罷我登場，中國的內衣行業從未像此時這樣熱鬧過。
    “等到塵埃落定的時候，真相就出來了”，王爾德的這句話無情的揭示了保暖內衣的秘密。消費者很快看到了喧囂之后的真相。2004，2005年保暖內衣一蹶不振，眾多內衣廠商宣布退出游戲；美體內衣早已經急劇下滑，只能回憶江湖往日。
    而在此時，南極人們的老師，中國的保健品企業早已開始轉型，模式開始細分，師從保健品的保暖內衣當然也開始了細分的摸索。
    2003年，天然彩棉被朵彩公司細分成功，天然彩棉作為新生事物漸漸進入人們的視野，朵彩公司面市僅半年，全國就銷售了53萬套。
    2004年，隨著彩棉業的發展，出現如“頂呱呱”、“帕蘭朵”、“天彩”、“北極新秀”、“南極人”等一大批品牌彩棉產品。甚至一些專業生產保暖內衣的廠家，都調轉船頭，回歸天然彩棉，紛紛推出彩棉產品。一時間，家家都有“彩棉衣”，彩棉成了眾多內衣廠家用來拉動市場的“法寶”。
    
    ◎最高層級是以女性內衣品牌為主導的時裝模式
    因戴安芬等國際品牌的影響，女性內衣很早就開始了時裝化的運營模式，款式主導、打造品牌文化，細致的終端陳列與管理。但因為女性內衣行業的眾多品牌均從生產發家，所以在品牌營運的過程中多少有一點重產品輕營銷、重創意輕系統的習慣。
    眾多為價格競爭所累，為短期經營所困的內衣企業都會選擇向時裝模式轉型，如貓人向時尚內衣轉型、雪竹致力時裝內衣品牌的打造等等。
    
    變　革
    
    ◎日用品模式的變革
    中國內衣不可能在短期內時裝化，因此，采用日用品戰略模式的內衣企業依然有著巨大的生存空間，如何充分借用日用品的系統競爭力，成為這一類企業的戰略重心。
    終端制勝 如何合理的控制流通渠道，并全面構建產品在終端的競爭力，從而決勝終端、牢固自己在終端的地位，是日用品模式梯隊中的內衣企業所關注的核心。
    其一是導購員體系的規范管理與推介能力的培養；
    其二是終端陳列的規范化，終端廣告的合理運用；
    其三是促銷體系的管理，如果中國內衣企業誰先建立起與統一、絲寶類似的終端管理控制體系，誰就將在未來的內衣市場占領主流。
    性價比策略 沃爾瑪靠“天天低價”戰勝了美洲和歐洲的所有競爭對手，眾多企業學習他的模式卻最終倒閉，是因為如果不能把低價上升為企業的系統能力，那么低價策略最終只會打跨企業自身。因此，中國的內衣企業應該全面培養自己的系統低價能力，整合上下游供應鏈，贏得性價比的戰略優勢。
    
    ◎保健品模式的變革
    保健品式內衣雖然已經開始了初步細分，但因為細分市場沒有形成競爭壁壘，依然有著嚴重的從眾情節，更象是一群沒有規則約束的狼，只要有人在某個概念上獲利，一定會群擁而上分而食之。但這種鬧哄哄的群集行為會很快失去控制，最終往往會變成相互謾罵與斗毆，直至毀掉一個又一個細分概念的消費者信任。
    保健品式內衣想要長線發展，必須學習中國保健品的系統細分能力。
    安利模式與彩棉內衣、塑身內衣 安利是國際保健品行業的巨頭，他依靠高端、天然的定位，采用會所營銷加直銷的系統行銷模式，最終成就了一個高端保健品的王國。中國眾多彩棉內衣、高端塑身內衣同樣定位于高端，但在產品上卻沒有形成像安利莊園那樣的認知壁壘，在營銷系統上未能形成系統競爭力，一味簡單強化產品天然的概念，當然很容易被競爭對手模仿并超越。
    可邦模式與保暖內衣 可邦十年以來一直強調自己“男性健康用品”的定位，并堅持自己專業負責的態度，所以在中國市場能夠穩居前列。保暖作為中國內衣行業的主要需求，雖然在近幾年有一定的下滑趨勢，但保暖內衣企業應該固守，并以負責的態度推進保暖內衣的專業化，最終在消費者心目中搶占保暖內衣專屬地位。
    
    ◎時裝模式的變革
    中國的時裝內衣若想破局，必須全面轉變自己以產品為一切的思維導向，形成以速度和品牌張力為核心的系統競爭模型。
    維多利亞的秘密與強勢女性內衣品牌 維多利亞的秘密開啟了美國女性的欲望按扭，她在華爾街證券交易大廳的內衣時裝發布、她的全美轉播和高達50%的收視、她代表著美國精神的內衣設計，使得她占據美國內衣潮流的頂峰。
    愛慕的敦煌秀、貓人全國大搜尋，整體和維多利亞的秘密有幾許相似，但卻未能充分形成愛慕內衣和貓人內衣的東方文化張力，品牌也未能以此為主題形成系統區隔。
    ZARA模式與新興女性內衣品牌 以速度為核心的終端模式，ZARA被稱為歐洲服裝名牌的噩夢，她是抄版大王，她的產品款式全部抄襲于著名品牌，她是高速運轉的惡魔，因為她把一件15天前還在巴黎時裝發布會看到樣板的經典設計迅速轉變成終端的產品，用3年的時間增長到26億美元銷售額，她是一個龐大的商業王國，因為她有1500個加盟工廠和3000個以上的加盟終端。對于新興的時裝內衣品牌來說，這可真是一個絕佳的學習案例。
    今天的中國內衣依然保持著高達20%的年度增長率，各種內衣展會和內衣文化的開發表明中國內衣逐漸從原來“羞澀”的產品變成大眾需求的“明星”，內衣行業大有可為。
    
    遺忘過去，意味著放眼未來。
    
    作者簡介：
    劉紹榮，上海土木方圓企業管理有限公司總裁、中國著名戰略營銷專家李曉平的主要合伙人；中國第一任管理權威、企業咨詢顧問；二十多位企業家的私人變革顧問……曾率領團隊在中國日用品、內衣、運動等多個行業構建過全新的戰略模式，成功創建絲寶、貓人、浩沙等多個行業品牌。