目前，經濟全球化與中國改革開放30年的發展、呼應與互動，為跨國公司在中國的發展創造了難得的歷史機遇，同時也孕育產生了中國民營企業這一獨具特色的經濟群體。在跨國資本積極進入中國的同時，本土成長起來的民營企業已經悄然占據了中國GDP50%以上的份額。面對快速發展且更為成熟的市場，面對愈演愈烈的競爭，保持著強勁增長勢頭的兩大陣營，均在深刻思考如何更好地優化組合各種資源，擴大競爭優勢，鞏固競爭地位。
       
      溫州作為“中國民營企業之都”，溫州民營企業又是中國民營企業中最具代表性的集群，選擇在這樣的城市，對話世界500強和跨國公司，更能碰撞出思想的火花，也會更加精彩，更有深遠意義。
       
      夏夢·意杰集團董事長陳孝祥在采訪中說到，作為中國經濟最為活躍的兩支重要力量，跨國公司和民營企業具有鮮明的特點和不同的優勢�？鐕�公司在資金、研發能力、管理經驗、全球市場和資源整合能力方面具有較強的實力。民營企業則更了解中國國情，具備積極創新、勇于嘗試、自強不息的創業精神，同時還擁有靈活的經營機制和強大的本土資源整合能力。隨著中國經濟和社會的發展，雙方實現優勢互補、共同發展的空間十分巨大。
       
      有人將溫州民企和跨國公司的合作歸納為十大類：整體合并如夏夢與杰尼亞的合作、品牌聯合、技術引進及管理提升、結攀高親、騰籠換鳥、借助外腦、借梯登高、借殼上市、合作研發等多種合作方式，為尚在觀望的民營企業帶來了不少模范樣本。
       
      通過夏夢，我們看到了溫州民企“中外合璧”后的喜悅。夏夢與全球著名男裝品牌意大利杰尼亞合作，各占50%股份，夏夢將全部資產轉入合資企業，外方以現金注入。合資后，聘請國際專業管理人員按照跨國公司的管理方法經營企業，產品質量和價位迅速提高，現已進入杰尼亞全球營銷網絡進行銷售。
       
      而夏夢·意杰集團董事長陳孝祥一直被視為一個特立獨行的另類———說話直，做事快，思考問題的方法和角度總是獨辟蹊徑，自成一體。只要是他認定的東西，不管其他人有什么看法，他都會毫不猶豫地堅持下去，一如他10多年不變，被笑稱有李小龍般的發型一樣。他有著自己獨特的風格和魅力，在改革開放后的中國服裝業領域率先踏上國際舞臺。
       
    縱觀夏夢服飾到夏夢·意杰集團，夏夢品牌和其領頭人陳孝祥的發展史從更廣闊的角度為中國改革開放30年服裝行業的發展提供了良好的“示范教材”。
       
      為此，我們走訪了夏夢·意杰集團董事長陳孝祥先生，探究其突破傳統“老板”思維背后的真實想法。出乎意料的是，陳孝祥笑稱自己是個“閑人”，并親自趕來記者的所在地,落座茶起，講起“閑人”的故事……
       
    改革開放就是從“大鍋飯”到“自己干”
    
    記者（以下簡稱記）：在夏夢的發展過程中，你認為中國服裝經濟的發展脈絡是什么？
        
    陳孝祥（以下簡稱陳）：可以說，改革開放前及改革開放初期，不只是服裝行業，“大鍋飯”現象橫掃全國國營企業，不按市場方式經營，待遇不與利益掛鉤，大家無論盈虧，統統吃國家的。改革以前，個人吃集體、企業吃國家、地方吃中央等問題十分嚴重。
        
    1978年改革開放后，民營經濟作為公有制經濟的有益補充，慢慢發展壯大起來。摒除了大鍋飯，多勞多得，大大激發了人的積極性。
        
    接下來的十幾年時間完成了其他資本主義國家百年的發展歷史。中國民營經濟雖然勢頭強勁，但是其風光的背后卻掩藏了很多實質性、迫切需要解決的問題。
       
     夏夢的成長正好是中國從計劃經濟到市場經濟中摸索的良好案例之一。從一個家庭式的小作坊走到今天的跨國企業，它一共經歷了三個過程。
        
      
    第一，1991年的家庭小作坊，幾臺縫紉機，幾只小圓凳；再到1995年家族企業的股份制，把自己的家族兄弟做成了一個股份公司，改掉了原來作坊式的家族企業模式。我們在短期內解決了中國民營企業的瓶頸，但真正能解決長期企業發展的困境就必須得用外來的經驗、豐富的企業文化和管理、資本，這才能徹底解決原有的困難。2003年經過3年考核，杰妮亞和中國夏夢合資，成立了夏夢·意杰集團。
       
      我的體會是，作坊似的工廠逐步發展成企業，企業越做越大的時候，就不可能再按原來方式去運作。每個家族成員隨著工作經驗的積累和年齡的增長，也會出現很多想法，導致一個決議在執行過程中被各式各樣的想法阻礙。家族式企業不能夠將個人理念形成集體理念，大家在不同的利益線上看問題，就會有不同的想法，這樣，家族式企業發展到一定階段就會產生困惑，作坊式的親情管理已經嚴重阻礙了企業的進一步發展。
       
      記：改革開放帶給了溫州一個翻天覆地的變化，正是溫州人的善于抓住機遇造就了今日溫州。溫州經濟行業多，種類多，你是如何在眾多行業中選擇了服裝作為自己的終身事業呢？
       
     陳：算算改革開放到今年整整30年，對于很多溫州服裝企業來說，夏夢算是個晚輩。
       
      進這個行業還真是機緣巧合。1991年，中學畢業后，我開始在外地跑銷售。那時候，溫州服裝行業發展勢頭迅猛，市場供不應求。大環境如此，為了產量，忽略質量的事情比比皆是。開始，我的服裝銷售業績相當不錯，但是沒過多久，很多客戶拎著衣服來找商場的經理，說衣服有質量問題。商場經理把我叫過來，當著二十幾個人的面臭罵了我一頓，那話像鞭子一樣抽在我身上。那不是我個人的榮辱，而是傷害了我作為溫州人的自尊心。
      
     那天，我一夜沒合眼，第二天一早就坐火車回到溫州，發誓要做中國質量最好的西服。
       
     1992年，懷揣當推銷員掙來的5萬元錢，我跟家人創辦了一家西服加工企業，加入了溫州千萬個小企業的行列。
       
     洗牌就是把擾亂市場的企業趕出去
        
    記：這幾年來，中國的服裝業感受到空前的壓力，溫州的服裝業似乎也沒有以前活躍。夏夢·意杰集團是否也感受到這樣的危機呢，你如何看待這個現狀？
       
      陳：確實，對于很多企業來說，原材料的調漲、人民幣匯率不斷提升、出口退稅率的縮減、銀行利率的調整、勞動力成本增加給很多服裝企業帶來了很大沖擊。也有不少人認為，溫州的服裝業沒有前些年那么活躍。但是，我認為這正是溫州服裝進入成熟的標志，是經濟發展的必然規律，是宏觀經濟對于行業的正常調控，是行業對于服裝企業的一次正常洗牌。去偽留真，就如同泛舟江河，出發時相差無幾，但越往后，就越會根據選手身體、心理素質的差異而拉開距離。有心做下去的企業，就是要端正心態，主動出擊“找到適合自己的模式”，而不是怨天尤人，想出各種歪門邪道來節省成本，這是目前溫州服裝企業的當務之急。
       
      記：2003年，夏夢服飾與著名的意大利杰尼亞服飾集團簽約合資，并在溫州組建新的合資企業，您來擔任董事長。企業更大了，人員更多了，要求更嚴格了，正是需要人的時候，你怎么反而閑下來了呢？
        陳：中外企業的“國際聯姻”也并非一帆風順，光是中西方文化對于處理事情的方式就得慢慢磨合。
       
      說句實在話，5年前，當夏夢把50%的股權交到意大利人手里時，我心里也難免犯嘀咕。如今，在“外腦”的帶動下，我也開始喜歡F1、歐洲建筑等等，這些連我自己也沒想到
        5年前的日子，每天就是工作，看不到盡頭。當時覺得企業真不是人做的，自己做到累死，交給別人又不放心，這是其一。
       
      第二，當時靠家族親情維系的管理，只能在企業創業之初有效。做大之后，這種管理無疑具有致命的弱點，家族企業為了親戚間的和睦相處，為了感情，一些重大失誤往往不會去追究。一次次失誤讓企業慢慢走向死亡，突然間發現有一天你睜開眼睛所有的人都在自作主張，而不再像從前可以按照統一的領導來執行。這是一個民營企業、家族企業最致命的一點。

       
      如果任由這樣的現狀發展的話，能發展幾年算幾年，大家為了和睦相處，為了感情而不去追究一件事情的重大失誤。那好了，那只能是一次一次的失誤，只能一次一次地去面臨走向死亡的道路，所以等待你的只有死路一條。
       
      再說，激烈的競爭也要求企業更加現代化、規范化的管理體系。光靠自身能力，夏夢已經很難再超越當時的成就。無論是產品設計、生產、設備、銷售、資金還是管理，如果想要有任何突破，那么引進“外腦”就迫在眉睫。
       
      杰尼亞是世界第一大男裝生產商，巧合的是，杰尼亞也是一個家族企業。但這個已經有100多年歷史的家族企業，在公司架構、經營管理上已經相當成熟，與中國的家族企業不能同日而語。
       
      夏夢公司也并非一無是處。合資前，它光在浙江就有四家工廠，其中包含一家羊絨休閑服工廠，具有日產1000套西服和300件羊絨大衣的生產能力，并建立了一套完善的專賣店網絡。夏夢品牌更因其獨特的版型和面料，特殊而精細的傳統工藝聞名于服裝界，而且公司沒有死賬、壞賬，沒有庫存，是一個有特色、簡單、健康的企業。
        
    杰尼亞早在1991年就進入中國市場，但發展狀況一直不如和它有著同樣定位，也同樣是外來品牌的登喜路、HUGO 、BOSS等。它需要尋找合適的合作伙伴，以求在快速成長的中國市場上占有一席之地。因此，雙方的合作就成為你情我愿的事。
       
    差不多3年的磨合，我們簽署了680頁的合作協議框架，成立了夏夢·意杰公司，雙方各占50%的股份。當時整個溫州都對這個問題比較敏感。
       
      合資后的夏夢集團確定中外雙方各占50%的股份，當時外方提出由我擔任總經理。我當時回答他，我與你合資的目的，就是要你當總經理，要你帶入先進的管理。外方說，如果你只擔任董事長，那么你的權力將很有限，董事長只是負責召集會議，表決時也只有一票，你能接受嗎？我當時說了三個字：我接受！ 從此我就過上了“閑人”的生活。
       
    記：從你成為閑人的這些年里，我手上有很多有關夏夢集團的一些數據，35%、60%、98%……請你談談這些數字代表什么？
       
      陳：新官上任三把火，老外也不例外。托斯克是我們合資夏夢·意杰公司的CEO。托斯克一上任，發布的第一項決定就是：公司全員繳齊社會保險和醫療保險；大幅度提高工人加班費；財務完全信息化。
       
      那時，有員工說，不用上保險了，直接給我錢得了；一些客戶也說，我不要發票，你別給我代繳增值稅。我也向托斯克提出，“新規定先執行70%，不要100%執行”，然而建議沒有被采納。
       
     這35%就是公司成立第一年，生產成本和開支比過去的夏夢增加了35%，相當于多支出了2000多萬。
       
      合作之前，夏夢與溫州大多數服裝企業一樣，每年4、5、6三個月都是生產淡季，最淡的時候，70%的員工可以停工休息。工作的不穩定導致員工容易流失，新招的員工又不夠熟練，生產的產品質量不夠穩定。
       
      雙方合作后，夏夢·意杰引入了國際先進的管理理念及國際化的市場網絡，在當年年底就做好第二年的全年生產計劃。穩定的工作時間、良好的福利待遇讓夏夢·意杰擁有了一支穩定的員工隊伍。過去的夏夢只有20%的產品銷往國外，而且這部分產品利潤不高；現在，夏夢·意杰60%的產品銷往國外市場，利潤大幅增長；員工方面，他們有章可依，友愛守護，以前夏夢春節后員工回廠率僅為70%，現在員工回廠率卻達到了98%。
       
        何去何從？賺更多的錢還是堅持理想 

    記：面對目前很多服裝企業的融資、上市、多元化、跨行業發展等等，合資后的夏夢·意杰在集團發展上有何規劃？
        陳：還是從事老本行，好好做我的西裝。
       
     從2000年開始，溫州的男裝品牌在一系列的品牌運作和市場推廣之后，男裝行業格局基本成型，溫州的服裝企業開始進入穩步發展階段。
       
    都是創業出身的各位老板們耐不住清閑的日子，紛紛開始跨行業，把觸角伸向房地產、能源、制鞋、貿易等所有可能給他們帶來利潤的行業。
       
      辦企業，別人追求利潤，追求市場份額，我追求工藝，追求最好的質量，希望有朝一日能夠成為全球最好的西裝廠商。其實，我的目標不是沒有變過。剛剛開始做西服的時候，我的目標僅僅是要成為溫州市最好的西服廠，為此，當時把所有的積蓄投入設備，嘗試著引進德國、意大利、日本的西服生產流水線和他們的生產工藝；投入計算機輔助設計程序，并從1995年開始，每年都參加國家服裝質量監督檢驗中心的評比以及北京國際服裝博覽會，參照行業最高標準改進自己的品質；6年后，我又想要做全國最好的西裝；又經過5年的努力，已經上到新高度的夏夢終于成為全球最著名的高檔男裝企業杰尼亞的合資伙伴。最好的品質需要最好的品位，最好的品位需要最好的教養，最好的教養才能夠培育出最好的員工，做出最好的產品。這點無論在合資前還是合資后都從來沒改變過。
       
    這是夏夢的精髓，不同企業的發展有不同的道路，對于我來講，做精做專就是適合夏夢發展的道路。
       
    記：在合資后，你在夏夢·意杰的運營過程中有什么新的體會？
       
      陳：我現在的案頭，訂單已經排到了兩年后。這就是現代企業的規范和戰略思路，即使讀五年MBA，也可能比不上我從這次合作中學到的多。如果當年我不與意大利合作，我現在也可能有點錢，但夏夢就會陷在一個低層面上，我每天就得忙于跑關系，請客吃飯，沒完沒了。如今我很深刻地明白我學到了什么，以前我一離開公司就出亂子，現在我就算失蹤半年，兩年的訂單也照排不誤！
        夏夢合資以后，我有幾個體會，一個是在不到半年的時間，我們企業的文化就融入到一個百年企業的文化里面去。
       
      在合資初期，外方推薦我當總經理，我答復他們，我們原來就是一個中國的企業，如果這個職位給我，還不如當我現在的總經理。合資，就是要退出原有的束縛，進入一個職業經理人的位置。
       
      所以我要求退出做總經理，企業合資到現在已經有5年半的時間，合資的情況非常健康。合資以后，夏夢以資產做折價，外方以現金投資，股份是一半一半。很多國內的企業同行，都說50%對50%，最后誰說了算，我的回答是，企業制度說了算，不是人說了算。
       
      規矩讓企業做得非常規范，而且很健康。這一點上，股權50%對50%，還是非常有道理的�？毓闪瞬灰欢ê芎茫�可能控股是大吃小，會出現問題。合資以后，我們企業原來是國內銷售，現在變成全球化的銷售市場；集團成立后，我們不增加購買一畝土地，不增加一平方的產房，但是產值比原來翻了幾番，利潤也是翻了幾番。打個比方，產品附加值原來是一塊錢，現在卻變成三塊錢，所以我們可以拿出更多的利潤投資給我們企業的員工。
       
      集團現在員工有1000多人，我們現在和國際著名企業，包括我們在國外的合資企業都是一樣的，包括打掃衛生的這些員工都給上五險，醫療保險、失業保險、生育保險等等。一年的險種，增加了企業投資的費用2000多萬，那是十幾輛奔馳車的價格。但是合資以后我們沒有買過一輛新車，而是把幾千萬投入到企業員工的福利上去，員工如果要加班，一個小時要給增加150%的加班費。
        合資，國際化范疇、規范化管理，這就是我的成功，金錢、利潤的增加并不是我的成功。
       
      大家都說企業人才很難找，國際人才很難找。合資以后，夏夢99%的員工都留了下來，這就是我投資的價值。如果我沒有合資，可能還是按照自己的想法。不要政府來給我們做工作，這是我們第一個非常大的轉變。自發規范是夏夢在如今服裝行業面臨挑戰時，幾乎完全沒有受到影響的重要保證。
       
      合資后，夏夢現在的市場是全球杰尼亞的專賣店，包括我們的量體訂做。制作中心在溫州的龍灣，訂單加工完成后從溫州發往全世界五大洲的高級消費城市。任何地方，只要量體后，通過我們專業的系統，可以把單據傳回企業，25天時間，成衣就可以生產好，發到客人的手里。
       
      這在我們沒有合資前是永遠做不到的，所以現在企業的管理層，大部分都是外籍員工。我本人現在幾乎不在公司常駐，因為我到公司上班，會妨礙他們的工作。所以我基本上一個月去一次，有時候有重要會議就去開一下。我會讓我們外籍的CEO、總監，有一個非常好的工作環境。