我國男裝產業（這里專指以正裝、休閑裝為主的商務類男裝）的發展同樣是跟隨著中國改革開放共同成長的，由最初的委托加工直至能夠自主的進行研發與銷售，并在1990年代出現了暴發式的品牌化發展。到新世紀為止，中國男裝產業已經形成了包括以江浙地區的上海、寧波、溫州為代表的“浙派”男裝產業集群、以閩東南的晉江、石獅為代表的“閩派”男裝產業集群，以及借助港、澳等海外優勢而獨立成長的粵南珠三角男裝產業集群等。在不同的發展時期，以及通過不同的外部資源、行業資源和其它產業資源，各方在發展過程中也逐步形成了各自不同的產品體系。

　　在解答中國男裝產業該何去何從這個問題之時，我們還應從國際男裝消費趨勢與中國男裝產業的發展背景進行先期分析：

　　國際男裝消費的演變

　　以商務類為代表的男裝產業，在歐美地區二次世界大戰后基本上走過了三個發展階段：復興期、高潮期以及衰退期。

　　復興期主要體現在50－60年代之間，在此時期內，歐美隨關戰后重建以及新興產業的發展，各個國家的居民消費水平在逐日遞增。商務往來的加具也增加了男士商務領域服裝的發展，在此階段內，消費者逐漸厭倦了煩瑣的社交禮儀，古板而昂貴的西裝也隨之改良。黑色不再是男裝中的主打色彩，而穿著的階層也突破了舊有的框架形成了人人可穿的日常服裝，是人們在日常辦工中的主要服裝（如Dunhill品牌，開始拋棄老舊的傳統紳士服裝，開發簡單而低價的男裝）。

　　高潮期則是在歐美經濟極速發展的70－80年代。隨著歐美經濟成為世界的主流，在文化領域和消費領域中也成為了其它國家的“楷模”。在這個時期內，歐美國家已經走出了商品匱乏期，消費高檔化與品牌化逐步形成，現今大多數國際男裝品牌即在此時形成了快速的發展，在完成了原始積累后進而開始步入國際市場（如Armani品牌，創立于70年代，成長和發展于80年代）。

　　衰退期是歐美消費者在家庭經濟達到一定程度后，需求多樣化的表現。進入90年代，歐美的中產階級逐步成為社會的消費主流階層，在更加注重生活質量與人生追求的思想下，消費觀念也逐步從工作重心轉向家庭與健康。因此，在歐美市場中西裝的消費日趨下降。90年代中期開始，著裝的個性化、時尚化浪潮泛起，傳統古板的商務服裝也受到了沖擊。到新世紀初，美國已無規模型的西裝生產企業，歐洲傳統的男裝生產也開始向低成本的亞太地區轉移。

　　中國男裝產業的“前世今生”

　　如前文所述，中國的男裝產業是隨著中國改革開發共同發展起來的，隨著歐美在男裝加工業的重心轉移，中國服裝生產企業得到了最初的市場訂單，也獲得了原始的資本積累。

　　中國并沒有商務服裝穿著與生產傳統，最初的西裝制造業也基本由個人完成（如著名的“紅幫”裁縫）。所以如果也將中國男裝產業劃分成三個階段，那么基本上可以為：政府主導加工期、民營主導加工期、民營主導品牌期。

　　政府主導加工期是從80年代開始，以東南沿海地區為主的各級政府在改革開放初期紛紛開展輕紡業的生產、加工。此時，國營、鄉鎮、集體為形式的各類紡織廠、服裝加工廠應運而生，在特殊的背景環境下，依托政府的調控與支持形成了最初的服裝加工產業，同時，也帶動了一個地區逐步向產業鏈營造的發展環境（如杭州灣一線的紡織、加工產業鏈，珠三角地區的外貿加工產業鏈等）。

　　進入90年代，在中國政府承認私營經濟以后，各地以民營企業為主導的服裝加工產業蓬勃發展，在這個時期涌現了溫州、寧波、石獅等服裝加工產業名城。同時，隨著中國國內商務服裝消費的提高，依靠規模化的生產、供應、銷售而成長起來一些知名的服裝企業，如雅戈爾、杉杉、報喜鳥、莊吉、七匹狼等等，在進入90年代中期之后，男裝領域開始了品牌化營銷。

　　在以民營企業主導的品牌化營銷期內，也是中國經濟步入高速而穩定的發展期。原有以加工為利潤主導的服裝加工企業，開始重視品牌化經營所帶來的市場利益。在一些大型的加工企業品牌化改制之后，一些新興的男裝品牌也進入消費者的視野。在進入新世紀后，中國男裝領域的品牌化發展已具有一定的規模和影響力，在與其它服裝品牌類產品的比較中（如女裝、童裝及大眾休閑裝），商務型男裝已步入發展平緩期。

　　那么，在決定中國男裝產業該何去何從之際，我們又不得不再回過頭來看一看中國企業要面臨的3大難題，正是這3大難題阻礙了我們企業的前進步伐。

　　1、消費觀念增強，需求差異增大；

　　從國際男裝消費的演變中我們可以看到，收入經濟的提升會相應的改變消費者的消費需求，中國的消費市場同樣也存在著三階段消費變革，然而這種變革的時間不再是以1個或2個時代為基準，隨著各類信息媒體的發展，中國消費者與國際間的消費趨勢在明顯趨于拉近，中國男裝領域的消費演變從起始到高峰及至衰退僅僅經歷了15年的時間。在更多的消費者追求個性化、時尚化的著裝訴求，在生活、工作多樣化的今天，以西裝為代表的商務類服裝，已經不再是精英人群的特有標志。而對于中國男裝企業動輒十幾萬、幾十萬件的生產規模，又怎會形成個性與需求的消費呢。

　　2、研發基礎薄弱，創新能力欠缺；

　　從中國男裝產業的各個發展期中我們可以看到，中國的男裝生產企業可以統稱為“生產規模型”企業，擁有強大的生產優勢。然而，在需求多樣化的消費市場中，中國男裝企業卻極其的缺乏研發能力，包括：高極面料的研發能力、新型服裝款式的創新能力、制做工藝的開發能力以及品牌升級的提升能力。究其根本，一方面是中國男裝企業“不敢做”：在對消費市場把握無力的前提下，規模型的生產只會帶來規模型的成本負擔；另一方面，是中國企業“不愿做”：中國的消費市場很龐大，雖然在一級市場或高級消費市場不能夠獲得利益，但還能夠在二級、三級市場中占有主導地位。欠缺的創新能力與進取意識是阻礙中國男裝企業發展的“攔路石”。

　　3、管理資源單一，渠道合作欠佳；

　　中國男裝生產的前五強，基本上都擁有自己獨立的產業供應鏈，例如雅戈爾，從前期的面料生產到后期的服裝加工、貨品物流至最后的產品銷售，擁有完整而全面的供應鏈體系，投股、參股、自有的企業達到了幾十家。因此，在這種規模型的經營模式之下自然會產生內部管理資源的單一、渠道合作匱乏的現象產生。在擁有了強大的企業規模之后，也相應的帶來了經營風險的提高。國際服裝品牌的發展歷史告訴我們：只有善于利用合作伙伴的資源與資金，通過多方資源的融合與利用能夠使企業把握經營方向。所以，缺乏有效的資源管理，無法促成優勢渠道合作是中國男裝企業的“壓腳石”。

　　因此，中國男裝企業的未來發展，即不是短時期內可以解決的問題，也不會無可求藥、就此消亡。品牌化的發展將是中國男裝產業發展的良好選擇，但卻不是唯一的。在找到發展的結點之后，接下來就應該選擇何種的方法去進行改變，幾個案例可以值得我們去參考：

　　杉杉模式：品牌的資源經營

　　杉杉集團在以西裝產品經營起家之后，在保持西裝領域經營不變的前提下，陸續開展多品牌經營的發展模式。如果我們仔細觀查之后便可發現，杉杉所走的道路是種集合品牌資源、進行品牌集約化經營的道路。也可以說它正在“摹仿”LVMH：通過對不同服裝領域的品牌進行投資與管理，使企業的利益多元化；不再過多的參與品牌的經營發展，而是通過對品牌資源的經營、合作與開發，形成多品牌、多渠道的市場經營模式。使企業的效益來源更加多樣化。

　　雅戈爾模式：品牌的規模經營

　　如果說杉杉的經營模式是“放”，那么雅戈爾的經營模式便是“收”。它將各渠道資源完全歸于集中，包括原營銷網絡中的專營店所有權。在舊有的產品體系之中，加強縱向產品線的開發，形成品牌的縱深效應。在面對高檔消費階層推出“金色雅戈爾”，而而大眾消費層則繼續沿用“雅戈爾”品牌，使得品牌能夠適應不同消費階層，并在經營形式上推出自有的規模型經營模式，以企業及品牌的實力規模達成“積少成多”的經營格局，不僅能夠提高信息與管理的執行力，而且能夠在資本市場中獲得較高的收益。

　　七匹狼模式：品牌的深入經營

　　七匹狼十年的品牌化發展，在從初期的“中國夾克之王”到新世紀的價值型品牌，完成了一個企業從產品經營到品牌化經營的道路。七匹狼通過對品牌的打造形成以品牌資源為核心、品牌產品多樣性的經營模式。其領域涉及到煙、酒、家紡、配飾等金個產品體系，使品牌的價值進行最大化的應用。另一方面，七匹狼在品牌文化塑造方面也成為了中國男裝品牌的楷模。通過對狼文化的解讀，使品牌的文化與生活、工作中的角色個性進行融合，最終形成了品牌附加值的提升，也是專一品牌化資源經營的代表。

　　夏蒙模式：品牌與加工的契合經營

　　夏蒙是“老牌”的西裝加工生產企業，在走過了一條不太成功的品牌化經營之路后，再次回到了加工生產之中。然而，這種返回不是“不進則退”的表現，而是通過資源合作、品牌合作的方式達成的。夏蒙與杰尼亞的合作（新企業名為夏杰），是一種各取所需、雙贏互惠的結果。夏蒙也通過這種與國際頂級男裝品牌的合作，一方面使企業的資源得到最大化的利用，將原有生產不足的加工線轉化為經營利潤；另一方面，通過與國際品牌的合作獲取對方的經營協助，例如：產品營銷渠道的合作、產品制做與加工工藝的提升、品牌管理與市場經營經驗的交流。夏蒙模式是一種發揮舊有生產資源，提升后續品牌化發展的成功之路。

　　當然，中國男裝的發展不僅僅是幾個企業的成功與失敗所能夠決定的，也不是企業能夠通過自主改變而能夠達成的。當中國走出了消費匱乏時期，這種改變則是社會發展的產物，也是企業面臨產業升級、提高生存價值度的一種表現。在走過了15年的發展之后，中國男裝產業該何去何從，更多的要看我們中國男裝企業能夠對自身認識有多深，對消費市場的把握有多大，對未來的期望值與信心值有多高。