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　　[ 對于GAP十多年來欲進而未進中國的理由,楊得銘沉默不語。但根據公開資料可以看到,這10年時間,GAP并非波瀾不驚 ]
　　
　　如果你還沒聽說過美國零售業排名第一的服裝品牌——GAP,那沒關系,至少你聽說過萊溫斯基和她那條著名的藍裙子。
　　
　　當美國前總統克林頓性丑聞事件傳遍全球的時候,那條被萊溫斯基當作證物出示在公眾面前的藍色的GAP裙子,讓人們議論紛紛、津津樂道。一時間,GAP的名聲可謂甚囂塵上,每一個經過或進入GAP專賣店的人,都會跑進去看看有沒有藍色的GAP裙子。有人甚至因此把克林頓的性丑聞稱為“GAP門事件”。
　　
　　對于品牌專家來說,這似乎對GAP的知名度是個好事,但美譽度上可能要打點折扣了。
　　
　　人們關心的不僅僅是緋聞,還有它的價格。在美國GAP店里,這條裙子的最低售價,還不到10美元。
　　
　　沒錯,GAP的平價和普遍性由此可見一斑。它和來自瑞典的H&M、西班牙的ZARA、日本的優衣庫的定價區間非常類似,正因為如此,有人把GAP稱為服裝界的“麥當勞”。
　　
　　如今,這家在全球擁有4200多家連鎖店的世界時裝業巨頭終于“姍姍來遲”。近日,GAP中國區總裁楊得銘告訴《第一財經日報》,“GAP預計2010年底在中國首開4家店鋪,其中,北京2家、上海2家,每家店鋪面積在1100~1800平方米。與此同時,網絡銷售同步跟進。”
　　
　　與全球范圍內的老對手ZARA、H&M和優衣庫相比,GAP進軍中國的時間至少晚到了3年。3年時間,它還能趕得上嗎？
　　
　　GAP的成功哲學
　　
　　實際上,GAP最出名的商品并不是藍色裙子,而是牛仔褲。
　　
　　1969年,GAP的創始人當勞·費雪正在美國加州的一家時裝店里,挑選適合自己的牛仔褲,可是選來選去都找不到一條合適的褲子。在這種動力的驅使下,當勞·費雪夫婦創造了GAP。
　　
　　GAP的第一家店并不算大獲成功。當勞·費雪夫婦第一家店采用的是Levi’s牛仔褲(其自有牛仔褲品牌創立于1974年,其連鎖店在1991年最后一次售賣由Levi’s公司生產的牛仔產品)和錄音帶并肩銷售的方式,可是結果并不算理想。直到GAP第二家店開張時,當勞·費雪才將重點轉向年輕人,著重強調一種年輕化的購物氛圍。所銷售的商品包括圓領T恤、短而精干的純棉質上衣、牛仔褲等。
　　
　　GAP最經典的設計,仍舊是牛仔褲系列。“而重點是,GAP賣的并不僅僅是單純的牛仔褲,很多牛仔褲都是和服裝搭配好的。”楊得銘說。這種全新的銷售方式,使得GAP很快在美國本土小有名氣。在20世紀八九十年代,GAP發展迅速,它的系列品牌GAP、OldNavy、GAPkid等相繼上市。
　　
　　《我們為什么買東西:購物的科學》的作者佩格·昂德西爾在書中說,現代零售業的贏家,就是讓顧客花最少精力來買東西的人。對商家來說,你的方便就是他們的商機––為了搭配你看上的那件印花背心,何不順便買一條同色系的裙子呢？佩格·昂德西爾還說:“在我們所購買的東西中,有70%其實一開始我們并沒有打算去買。
　　
　　這正是GAP最擅長的地方,店員們張開雙臂鼓勵顧客去摸去試。男人、婦女、家居、休閑、運動、兒童及嬰兒的服裝、配飾品,GAP在店堂布置上費盡心機。一切都事先安排好了:各種尺寸已經細細分好,一起搭配的衣服也陳列展示好了。“在這里很少有人想買衣服而買不到的。即使店里沒有,還可以通過網上查找。”楊得銘說,“GAP的成功很大一部分得益于對客戶的重視,比如門店規定9點開,但8點以后有人排隊等候,GAP的做法是,只要發現這一情況,8點就提前開門營業。”
　　
　　GAP公司還運用RFID追蹤系統,對銷售終端實施有效管理。每一件GAP服飾的標簽都被系統追蹤,不管服飾是放在倉庫的包裝箱內還是放在商場的架子上。只要顧客有需求,銷售人員可以通過便攜式的讀碼器馬上告訴消費者他們看中的樣式有多少種顏色可供選擇,避免了傳統人工翻找所花費的時間和顧客的流失。據相關部門統計,GAP公司應用RFID技術對服裝進行有效跟蹤管理以來,公司的銷售額提高了20%。
　　
　　此外,GAP還是營銷的高手,40多年來,GAP邀請過各種好萊塢明星、搖滾歌星、電視劇當紅明星代言GAP產品,有影響的營銷事件也是數不勝數,最近幾年來最有影響的一次是在加拿大溫哥華的店鋪,在一段時間內店內所有裝置都倒過來,讓人產生錯覺以為被倒過來的是自己。
　　
　　被倒過來的東西包括店鋪Logo、櫥窗模特、4個展柜、上百件T恤、門口停放的1個熱狗車和3輛小汽車。
　　
　　“我們在40多個國家生產,有300多項管理守則。對成本、程序也有嚴格的控制。”正是因為這些多樣的原因,才使得GAP在四十幾年中,從一家店做到全球4000多家店。僅在美國一地,門店數就高達3000個,去年銷售金額150億美元。
　　
　　傲慢還是遲緩
　　
　　然而GAP卻遲遲沒有進入中國。
　　
　　盡管根據GAP美國的店鋪統計,越來越多的中國游客會購買GAP產品,帶回中國;盡管已經有中國的中小型批發商從美國批發GAP產品;盡管H&M、ZARA、優衣庫幾年來嘗到了在中國擴張的甜頭;盡管過去25年里,GAP已經在中國采購了超過100億美元的商品,目前與中國的400多家工廠保持合作。
　　
　　H&M公布2010年上半年財報,其中提到目前其全球連鎖店總數已達2062家,上半年共新開分店86家,而其中在中國的分店就有33家。今年5月,位于上海南京西路繁華地段的亞洲首家優衣庫全球旗艦店開業,全店投資額達到3000萬美元,成為繼紐約、倫敦、巴黎之后的第四家旗艦店,而目前優衣庫在中國的店面數已達64家。
　　
　　GAP的老對手ZARA更不用提,在金融危機爆發的2008年,ZARA憑借在中國等新興市場的擴張,全球銷售額一舉超越GAP,將其擠出世界500強。GAP還是一直按兵不動。這究竟是一個百億規模企業的傲慢還是遲緩？
　　
　　“其實GAP一直都在關注中國的市場,過去十幾年里,在不同的時間段,我們都想進入中國。”楊得銘解釋說,“雖然沒有進入中國,但中國已經有消費者了解GAP的產品。我認為進入中國的GAP服裝一般有三種渠道,一種是在美國購買帶回來的。一種是在美國多買（批發）,到中國分（零售）。還有一種就是仿冒品,假貨。”
　　
　　在北京、上海、深圳很多的批發市場二十幾元人民幣就可以買到印有GAP商標不知真假的服裝。在過去的幾年里,可以看到GAP品牌未進,貨物先行的怪現象。
　　
　　對于GAP十多年來欲進而未進中國的理由,楊得銘沉默不語。但根據公開資料可以看到,這10年時間,GAP并非波瀾不驚。
　　
　　中國市場能否成為“一劑良藥”
　　
　　GAP的大退步從2002年虧損32億美元開始,米勒德·米奇·德萊克斯勒(Millard),這位在GAP工作了19年,并為GAP帶來15年輝煌的CEO,自從其在任職的1999年將該公司凈收入推到111億美元以后,情形就開始急轉直下,漫長的戰線,過低的投資回報率,新銳品牌擠壓市場,直至2002年初GAP第一次陷入困境。
　　
　　為了挽救危局,GAP公司起用了新的CEO保羅·普萊斯勒(Paul Pressler),這個“新官”上任后的三把火包括:一、漲價。把當時20美元以下的產品全部從庫存中砍掉,GAP幾乎在一夜間從普通消費型轉變為一家“準奢侈品”的公司。二、數字化終端跟蹤管理。三、改變產品設計線路,逐步摒棄了GAP品牌的休閑風格的本質,將GAP變成了更為時尚、更為超前的時裝。
　　
　　不得不說短期內效果立現。業界曾經認為這次GAP咸魚翻生了。但是好景不長,到了2005年,GAP旗下各大連鎖店的銷售額逐月下降,低端消費群是GAP的最大生存基礎,砍掉低端服飾的直接結果是GAP不再是GAP,消費者馬上被更新銳低價的品牌吸引。
　　
　　時髦而平價,這曾經是GAP的法寶,現在被H&M和ZARA等拿來借用,并加上了新的制勝秘訣:快。抓住頂級品牌的時尚趨勢,融入自己的設計元素,最后成衣,這個周期在H&M是21天,ZARA是12天,而GAP是90天。
　　
　　2007年初,有關“美國著名服裝零售巨鱷GAP集團將進行內部重組并有意整體或部分出售集團資產”的傳言在美國華爾街塵煙四起。甚至曾有流言說老對手ZARA將收購GAP的部分資產。
　　
　　GAP的調整也并非沒有收獲,在實體店銷售額下降的同時,GAP的網店開始聲名鵲起。網絡銷售開始節節攀升,直至2008財務年度,GAP網絡銷售超過10億美元。
　　
　　為了重新掌握市場,2006年開始,GAP在中東和東南亞開設了第一批連鎖商店,此次GAP進入中國亦有意借助中國市場掌握更多的主動權。
　　
　　“2010年的董事會會議打算在中國召開,這可以充分說明GAP對中國市場的重視。”楊得銘說,“根據調查,美國人對服裝的支出開銷是月收入的7%~8%,而中國人對服裝的支出大約在20%,僅這一點就可以看出,中國市場的潛力巨大,未來超過美國也未可知。”
　　
　　雖然不承認進入中國有點晚,但在記者問到選址問題時,楊得銘承認,由于GAP店鋪都在1000平方米左右,成熟的商場確實沒有位置,只能隨著中糧大悅城這樣新興的商場一起戰略合作。
　　
　　對于GAP的中國擴張計劃,不少業內人士并不看好。經緯創投的合伙人張穎在新浪微博中直言,“進來得太晚了,覺得成功可能不大。”
　　
　　價格顯然對消費者來說是個現實問題。楊得銘說:“我想在中國的價格會更適合中國的國情吧,但H&M一條牛仔褲已經賣到99元人民幣了,我想不會更便宜了。”
　　
　　若以同樣的低價策略,似乎能夠吸引消費者的注意力,但一個全新的市場,GAP在中國的市場空間和品牌建設時間會有多充裕？一切還是未知數。