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　　在中國，歐洲服裝巨擎ZARA和H&M先后登陸上海，從ZARA單店開業(yè)日營業(yè)額到H&M單店日銷售額200萬，以一個令行業(yè)內(nèi)艷羨的業(yè)績促動了國內(nèi)服裝領(lǐng)域的羨慕聲。或許這樣的業(yè)績在國內(nèi)都可以稱得上是神話，又或許很多業(yè)內(nèi)人士會自我安慰一下“人家是國際品牌，我們能比嗎?”當(dāng)然更多的人會去思考這種現(xiàn)象，與其說現(xiàn)象，還不如說其實(shí)根本就是本質(zhì)。簡單了解一下ZARA和H&M的發(fā)展歷史。
　　
　　ZARA的母公司Inditex作為世界上首屈一指的時(shí)裝銷售巨匠，集團(tuán)現(xiàn)已擁有了國際八大獨(dú)立品牌，在62個國家和地區(qū)擁有超過2700家店鋪。2004年銷售總額超過56.7億歐元，其資本總額超過了170億歐元，目前該集團(tuán)員工人數(shù)已超過5萬，是世界上最大的時(shí)裝公司之一。ZARA成立于1985年，該品牌已在60個國家和地區(qū)擁有超過850家店鋪，2004年度全球營業(yè)收入46億歐元，利潤4.4億歐元，獲利率9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%還要出色。
　　
　　Hennes&MauritzAB(簡稱H&M)由ErlingPersson于1947年在瑞典創(chuàng)立，現(xiàn)在全球24個國家銷售服裝與化妝品，雇員總數(shù)超過50，000人。不尋常的是，H&M沒有一家屬于自己的工廠，他與在亞洲與歐洲的超過700家獨(dú)立供應(yīng)商保持合作。
　　
　　H&M總部位于斯德哥爾摩，公司重要的職能部門如設(shè)計(jì)采購部、金融部、財(cái)務(wù)部、發(fā)展部、展示設(shè)計(jì)部、廣告部、公關(guān)部、人事部、物流部、IT與客戶服務(wù)部都設(shè)在總部。同時(shí)，公司在全球設(shè)有15個辦事處，22個生產(chǎn)辦公室負(fù)責(zé)與大約700個供應(yīng)商進(jìn)行溝通，在這22個生產(chǎn)辦公室中，9個在歐洲，11個在亞洲，1個在中美洲，1個在非洲。
　　
　　一、兩大巨頭告訴我們“什么是真正的OEM”
　　
　　雖然ZARA有自有工廠，但是絕大多數(shù)的產(chǎn)品還是通過協(xié)作廠商進(jìn)行OEM生產(chǎn)，ZARA其實(shí)嚴(yán)格意義上已經(jīng)超越了OEM的概念，主要是采用合作的方式參股到世界各地的生產(chǎn)商，而H&M一家自有工廠都沒有，完全靠分布在世界各地的廠商進(jìn)行生產(chǎn)。但是他們有一個共同點(diǎn)，對于OEM的產(chǎn)品的質(zhì)量把控能力，款式到成品的貫徹能力，快速的出貨能力等等，使兩大巨頭都能夠在最快的時(shí)間內(nèi)提高產(chǎn)品的汰換率，也就是增加產(chǎn)品的流行度。這樣的“OEM”生產(chǎn)能力，告訴我們什么才是“OEM”的最高境界。
　　
　　反觀國內(nèi)的大多數(shù)OEM企業(yè)，無論在設(shè)計(jì)能力、質(zhì)量的把控力以及生產(chǎn)的周期上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)處于一種低水平的OEM狀態(tài)。國內(nèi)很多企業(yè)在創(chuàng)立初期，產(chǎn)品品質(zhì)非常好，但是規(guī)模擴(kuò)大之后，更多的是通過OEM來達(dá)到自己的產(chǎn)能，然而對于生產(chǎn)商的把控能力不足，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量在后期經(jīng)常出現(xiàn)問題，這就是差距。設(shè)計(jì)能力以及對于設(shè)計(jì)款式的貫徹能力也比較差。對于生產(chǎn)商和協(xié)作商的資源整合能力都處于較低水平。
　　
　　二、設(shè)計(jì)能力是掌控平價(jià)時(shí)尚的資本
　　
　　ZARA擁有400多名優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師，同樣的H&M也擁有人數(shù)眾多的設(shè)計(jì)師，他們關(guān)注世界的流行趨勢，奔波于世界各地的時(shí)裝秀，在吸取世界流行趨勢后，設(shè)計(jì)出相似的產(chǎn)品。通過吸取流行趨勢，創(chuàng)造出屬于他們自己對時(shí)尚流行趨勢概念的理解，快速生產(chǎn)出相應(yīng)的產(chǎn)品，在最短時(shí)間內(nèi)將世界的流行趨勢帶到世界各地的評價(jià)民眾消費(fèi)者當(dāng)中。無疑設(shè)計(jì)能力成為了ZARA和H&M掌控平價(jià)時(shí)尚界的法寶之一。沒有設(shè)計(jì)能力的支撐，ZARA和H&M就無法造就快速的時(shí)尚能力，也就無法通過平價(jià)的快速的時(shí)尚來占領(lǐng)市場，他們把時(shí)尚、價(jià)格、品質(zhì)很好的融合在一起，當(dāng)然價(jià)格是平價(jià)的。
　　
　　三、生產(chǎn)供應(yīng)鏈?zhǔn)莾纱缶揞^成功的支柱
　　
　　ZARA投巨資設(shè)立了自己的紡織廠及服裝加工廠，并在歐洲一些主要地區(qū)建立獨(dú)立的物流運(yùn)輸企業(yè)。14個工廠連結(jié)一個超大型自動化配銷倉庫，完全自制自銷，雖然生產(chǎn)成本比外包生產(chǎn)提高15%至20%，但高效率的作業(yè)管理使得生產(chǎn)速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本，因此可以維持穩(wěn)定的10%利潤。當(dāng)ZARA的專賣店離開歐洲到達(dá)美洲及亞洲之時(shí)，為了解決同樣的問題，并減少固定資產(chǎn)的投入，他們采取了參股的方式，與一些生產(chǎn)能力強(qiáng)、并在管理及產(chǎn)品質(zhì)量上有一定保證的生產(chǎn)企業(yè)建立了合作關(guān)系，而物流系統(tǒng)則由銷售區(qū)域內(nèi)專業(yè)的運(yùn)輸公司解決。因此才形成了今天一件產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運(yùn)送乃至成品上架最長只需3周的快速供應(yīng)體系。讓ZARA引以為傲的是極速供應(yīng)鏈，即便是在遠(yuǎn)離西班牙的中國開設(shè)門店，它也奇跡般地保持了15天的極速。
　　
　　H&M信奉“時(shí)間、品質(zhì)和價(jià)格”三合一的H&M則采用了兩條供應(yīng)鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點(diǎn)。基于采購成本的考慮，H&M將60%的生產(chǎn)放在亞洲，其余則在歐洲進(jìn)行。一般而言，常規(guī)款式的時(shí)裝和童裝是在亞洲生產(chǎn)，量小且流行性強(qiáng)的服裝，通常給歐洲的供應(yīng)商。于是，H&M設(shè)計(jì)了兩條供應(yīng)鏈：管控亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈、管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。和ZARA相比，H&M最快的前導(dǎo)時(shí)間晚了5天。不過，這5天的代價(jià)卻讓H&M贏得了成本優(yōu)勢——它的服裝售價(jià)比ZARA便宜了30%-50%。
　　
　　四、兩大巨頭的產(chǎn)品六字方針
　　
　　六字方針“少量、多款、平價(jià)”。采用“少量、多款、平價(jià)”的理念，對流行時(shí)尚做出快速反應(yīng)，是ZARA和H&M的共同點(diǎn)。
　　
　　由于要保證低庫存率，高汰換率以及快速時(shí)尚力，就必須遵循少量、多款的產(chǎn)品策略，當(dāng)然基于對產(chǎn)品市場定位，平價(jià)是其區(qū)別與高檔時(shí)尚產(chǎn)品的最重要的特點(diǎn)。緊跟時(shí)尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，造就了ZARA和H&M對顧客的獨(dú)特吸引力，從而大大增加了顧客對他們的偏好與忠誠度。同時(shí)這種方式可以認(rèn)為的創(chuàng)造一種稀缺，從而誘發(fā)對顧客的無形購買的吸引力，越是不容易得到的，就越能激發(fā)人的購買欲望。對于同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，或許由于你的一時(shí)猶豫，從而錯失了最終擁有它的機(jī)會，因?yàn)槟忝魈炜吹降囊苍S是擺放一新的貨架。這最初的懊惱，換來的是顧客再次光顧時(shí)果斷的購買速度，培養(yǎng)了一大批忠實(shí)的追隨者。小批量供應(yīng)和預(yù)示供貨緊張的做法，都刺激提高了顧客訪問店鋪的頻率。
　　
　　五、多元化的產(chǎn)品同樣可以時(shí)尚
　　
　　對于ZARA和H&M來說，在他們所有的各線產(chǎn)品之間，ZARA和H&M從基本服裝到經(jīng)典款式，再到時(shí)尚前沿，從年輕人到少年，再到兒童和孕婦，涵蓋領(lǐng)域很寬，顏色也非常的齊全，所有的基本款每一款都有不同的顏色可做挑選。多元化的產(chǎn)品線使他們的消費(fèi)群體變得龐大，但ZARA和H&M多元化的產(chǎn)品同樣做到了快速的平價(jià)時(shí)尚。這也是他們成功值得稱道的地方，他們就是平價(jià)時(shí)尚的代名詞。
　　
　　六、“等待”的營銷策略
　　
　　其實(shí)ZARA和H&M都奉行“等待”的營銷策略，一流的品牌，二流的產(chǎn)品，三流的價(jià)格的驅(qū)使下。這種策略無疑是成功的，從開業(yè)排隊(duì)，到試衣間前面的長龍可以充分體現(xiàn)他們的“等待”策略。這種等的文化，使消費(fèi)者明白，買一次衣服不容易，要一次性多拿幾件一起試，結(jié)果顯而易見，試得多自然買的概率就多了。當(dāng)然像H&M還限制一次性最多只能試穿7件，這種限制無疑也是等待策略和高汰換率的綜合體現(xiàn)。既要讓消費(fèi)者一次性多買幾件，又要從心里上去限制它只能拿7件，從而提高其進(jìn)店的頻率。當(dāng)然這種等待文化是需要建立在“一流的品牌，二流的產(chǎn)品，三流的價(jià)格”的基礎(chǔ)上。
　　
　　總之，不管實(shí)ZARA和H&M現(xiàn)象的背后是什么本質(zhì)，這兩大巨頭的對自身和市場的掌控能力是值得中國服裝行業(yè)去認(rèn)真學(xué)習(xí)的。無論做什么事業(yè)都需要在競爭的環(huán)境中去變通，沒有變通就不會有今天的IT行業(yè)的“戴爾”，同樣也不會有今天的ZARA、H&M和即將要進(jìn)駐上海的C&A。