美國著名戰略管理專家小錢德勒有一句名言：組織跟隨戰略。其意思是指企業經營戰略的實施離不開組織結構的調整。近年來，日本紡織服裝企業為了應對急速變化的市場環境，加強了企業集團內部的業務整合，許多企業也試圖通過設立空殼控股公司實現組織創新。2003年，帝人公司與旭化成公司率先成立控股公司之后，伊藤洋華堂、華哥爾、FirstReteling等企業紛紛效仿。空殼控股公司的特點在于：控股企業并不開展任何具體業務，而是通過控股支配集團內各企業的經營活動。換句話說，空殼控股公司實質上是一種"謀求靈活的經營方式、實現資金與人才的有效分配"的手段。

      控股公司的演變

      控股公司的定義是"業務由旗下子公司實施經營，母公司擁有相當于各子公司資產50%以上的股份"。第二次世界大戰后，以麥克阿瑟為首的聯軍司令部認為：日本發動侵略戰爭的一個重要原因是軍國主義政府與財閥勾結在一起，財閥在戰爭中起到了推波助瀾的作用。為了防止歷史悲劇的重演，有必要對財閥進行解體，排除軍國主義分子對企業的支配。1947年4月，在聯軍司令部的主導下，日本政府通過了《反壟斷法》，從三個方面實施對財閥的解體，即解散安田、三井、三菱、住友、富士等5家大企業；解散指定的83家企業；排除財閥家族成員對企業的支配等。其實，《反壟斷法》當時在美國的實施并不成功，美國的另一用意在于在日本進行試驗。然而，原本帶有試驗性的法律在日本一直持續了50年。

      1997年，日本對《反壟斷法》進行了修訂，減少了對設立控股公司的限制；1999年又增設了"股票交易制度"；2001年又推出了"企業分割制度"；2003年4月，修訂后的《商法》（公司法）開始實施，標志著控股公司的設立成為可能，許多關聯企業都開始成立控股公司。

      控股公司最大的特點在于"戰略與業務的分離"。母公司不僅能夠制訂企業集團整體戰略，同時可以提高決策速度，加強風險管理，提高企業的應變能力；與此同時，由于各子公司能夠集中精力經營專業業務，有利于及時把握各業務的經營狀況，及時通過并購或出售對業務進行調整。

      空殼控股的優點

      事實上，紡織企業設立空殼控股企業的目的各不相同，對空殼控股的優點也有著不同的理解。學術界認為，空殼控股的優點包括四個方面。

      一是明確分公司的業務和責任。FirstReteling公司將空殼控股的目的理解為"通過業務重組明確各分公司的績效和責任"，這一點也得到大多數企業的認同。該公司是90年代后迅速成長起來的服裝企業，旗下的UNIQLO公司已經成為日本最大的休閑裝生產銷售企業。然而，隨著業務的多元化和競爭對手的崛起，公司經營出現了一定的困難。2005年11月，公司決定正式成立控股公司，UNIQLO則成為旗下的主要控股企業。

      二是及時對業務進行調整。華哥爾公司提出的"可以根據子公司的業務內容和功能適時進行業務整合"也很有代表性。華哥爾同樣也在2005年10月設立了名為"WacolHolding"的控股企業，由華哥爾公司承擔內衣生產銷售業務。

      三是有利于企業開展并購活動。FirstReteling公司還強調，設立空殼控股公司有利于企業迅速開展并購、融資等活動。如果收購一家企業，意味著需要接納不同企業文化背景下成長的員工，企業文化的融合需要時間，而控股公司可以將被收購企業整體轉化為旗下分公司，有利于實現業務、人員的平穩過渡。2001年成立的YAMANO控股公司通過這種方式已經將30余家企業收編至麾下。

      四是防止敵對性收購。通過股份轉移實現空殼控股的另一個優勢在于可以有效地防止敵對性收購，伊藤洋華堂集團的案例具有這種特點。在股價低迷的情況下，如果集團大量收購伊藤洋華堂公司的股份，可以間接地實現對伊藤洋華堂的支配，然而公司并沒有這么做，而是在成立控股公司后讓旗下的3家企業退市。業內人士認為，伊藤洋華堂集團此舉的目的在于避免敵對性收購。

      空殼控股的消極影響

     當然，設立空殼控股公司也存在不利的一面。這種消極影響主要體現在兩方面：一是績效考評中容易出現短視行為，不利于子公司之間的協調；二是有可能增加企業的稅務負擔，造成成本上升。

     組建控股公司對旗下子公司業務進行統一管理后，控股企業通常會定期對子公司績效進行考評，在此基礎上決定業務的取舍。因此，子公司不可避免地會出現重視短期效益而忽視長遠利益的情況，子公司之間也可能會出現難以協調的局面。如果子公司設置獨立的管理部門，不可避免地造成職能部門的重復設置，造成管理成本的上升。此外，從投資者的角度看，由于只能取得控股公司的股份，難以實現對子公司經營的掌控。

      另一方面，即使成立分公司對效益差的業務進行重組，如果新的會計準則規定子公司間必須進行單獨結算，控股公司整體上很可能必須支付更多的企業法人稅。為了避免出現這種狀況，TSUKAMOTO控股公司從2004年開始對旗下子公司采取了聯合結算、聯合納稅的方式。由于控股公司的收入來自子公司的分紅，可能要求子公司盡可能提高各年度的純利潤，勢必對子公司擴大規模、制訂長遠戰略帶來負面影響。