從80年代初的浙江納士制衣有限公司，到1996年的浙江報喜鳥集團，再到2007年的浙江報喜鳥服飾股份有限公司，可以說吳志澤是中國改革開放30年的最好的見證者。
       
      在業內，吳志澤素來以沉穩干練和大家風范著稱，在他寬敞明亮的辦公室里，我們見到了這個傳奇人物。從襯衫上的那只飛翔的小鳥可以看出，吳志澤對于自己的品牌是個“忠實”的擁護者。初識，他不茍言笑，就算聽你說話時似乎也在思考著什么問題，有點摸不透；但接觸之后，又為他的開朗和幽默感到意外。
        聽及記者關于中國服裝業與改革開放30周年的發問后，他笑著說，就是中國改革開放的昨天、今天和明天吧？那你可找對人了……
        昨天———
        輝煌的過去
        《中國服飾報》：“報喜鳥”是溫州服裝行業改革開放以來的一個縮影，在這30年中，溫州服裝業的發展經歷了什么？
        吳志澤：我是改革開放的實踐者、見證者也是得益者。可以說，我們參與了改革開放的整個過程。從經營角度上來看，溫州的服裝業經歷了3個主要階段。
       
      第一，產品經營階段。我們溫州的服裝行業起步于改革開放初期，由家庭作坊為主的加工和批發，經過十幾年的發展，到了20世紀90年代初期的時候，已經初具規模，很多企業已經由開始的家庭工廠轉變為股份公司。原來的以數量競爭為主轉變為質量競爭為主的局面，得到了全國市場消費者的認可，后來溫州也成為全國著名的服裝城市。
       
      接下來是在20世紀90年代中期，在市委市政府的號召下，我們溫州的服裝企業，大力實施名牌發展戰略，大力推廣品牌，在全國布點布局，實行專賣連鎖，使溫州服裝行業從原來的產品競爭向品牌競爭提升，實現了溫州服裝史上的第二次跨越。
       
      跨越成功、發展迅速，是溫州服裝業的優勢，但是我們也應該清醒地看到，溫州服裝業仍然存在著產品整體水平比較低的問題———企業的整體規模小，品牌附加值低，沒有一個在國際上叫得響、拿得出去的品牌。
       
      隨著后品牌時代的到來，國際大軍進入中國市場，全國的區域品牌紛紛興起，面對這樣的形勢，溫州的服裝行業如何應對，如何在21世紀的競爭中繼續創造優勢，再創輝煌，這是溫州服裝行業將要面對的第三個階段———資本經營階段。
        《中國服飾報》：改革開放以來，中國的服裝業幾次走在發展的岔口，所謂變則通，這幾次重要轉變成功的契機是什么？
        吳志澤：無論哪個階段，創新都是變革的動力。有創新才有提升，才有溫州服裝行業的每一次提升。
       
      首先是要再度創新我們的服裝運營模式。第一次，通過技術創新，溫州的服裝進行了大量技改，使我們的質量得到全社會消費者的認可；第二次是模式的創新，從產品經營到品牌經營的思路創新，第三次是通過什么進行創新呢？就目前來看，我認為大力發展多品牌經營戰略、國際化發展這樣的道路是我們走向再次輝煌的康莊大道。
       
      中國的服裝業用30年完成了歐美國家100年的發展歷史，從一窮二白到出口產量位居世界榜首。從每年服裝行業公布的數據上我們不難看出，按照我們紡織品的出口數量、從業人員的數量、品牌注冊數量，我們已經成為名副其實的加工制造大國。
       
      從目前來看，溫州的服裝、皮鞋，除了生活必需功能外，已經歸為時尚產品范疇，其功能已經發生了改變，它現在就是需要滿足人的精神需求。隨著改革開放的深入，人民生活水平不斷提高，人們的消費觀念也發生了變化，現在的消費越來越追求個性化的效果，在此情況下，市場的競爭是必然的。
        一個品牌滿足所有消費者的年代已經結束。一個知名品牌代表的就是一種文化。就像提到“Armani”大腦里就出現了意大利式的簡約，提到Louts
      Vuttion就想到法國式的浪漫。那么提到哪個品牌你會聯想到有千年文化歷史的中國呢？
       
      所以把品牌做強、讓模式創新已經成為我們溫州服裝行業乃至中國服裝行業一次新的發展契機。我這么說不是因為報喜鳥已經做到了，而是我們正在努力。這種創造不僅僅是指技術層面的研發，對服裝企業來說，創新體現在每一個環節里。比如產品、包裝、廣告和賣場設計等。創新還表現在如何形成企業的核心競爭力上。現在是名牌與名牌的較量時代，我們需要用系統優勢迎接挑戰，從設計、營銷到網絡、服務，形成獨有的系統合力，才能立于不敗之地。服裝都是重復的，但品牌是唯一的，我們企業要做的是打造一個具有民族特色的國際品牌。
       
        今天———
        分水嶺與大洗牌
        《中國服飾報》：溫州在改革開放這30年創造了溫州經濟模式，這種贏利模式都有哪幾種？在你看來，能夠使溫州服裝業繼續做大做強的模式是什么？
       
      吳志澤：中國的服裝業發展至今，靠數量競爭的階段已經結束了。回顧溫州服裝改革開放以來的這30年，主要是創造了4種最基本的贏利模式：最早的是來料加工也就是最早的OEM，它是第二種模式、也就是帶有設計的加工———ODM的開始；之后興起的是名牌經營。名牌不是品牌，雖然在一定程度上提高了產品的附加值，讓其在市場上有了相當的知名度，但就產品本身來說美譽度不高，缺乏內涵；最后發展到現在的品牌經營。品牌是什么，其內涵說到底就是文化，我們中國的服裝企業想要做強品牌，如果沒有強大的文化背景做支撐，也只能是一句空話而已。
        未來品牌的營運化體現在何處？首先要扎根在行業的研究、品牌經營、商務（商業體系、商業規則）、社會責任、資源價值等幾個方面。
       
      在品牌競爭的年代，未來我們面對的商業形式可能更系統，也會出現更多的贏利模式，我認為產品經營和品牌經營的聯合模式是一個很好的發展方向。產品的品質不用說，那是一切的基礎，沒了這個基礎，根本就不可能還有什么品牌文化的發展，在品質的基礎上賦予服裝文化內涵，只有這兩手都硬，我們做品牌才有底氣。
       
      當然，企業做到一定階段最重要的還是文化。文化支撐著我們的民族精神。歐洲的奢華，美洲的奔放，中國的是什么呢？以前出國，看到我們奉為國酒的茅臺在國外的超市賣得很便宜，而日本的清酒價格遠遠超過茅臺，這是為什么？因為日本人賣酒更賣文化，從包裝、酒瓶的形狀、圖案、色彩，你看過去就仿佛想到了飄著櫻花的季節，佇立在山腳下的木屋，這就是文化的價值、文化的魅力。就像我們提到德國首先想到的是它嚴謹的工業，而提到意大利自然而然想到的是他們不羈的浪漫，這就是物質層面和精神層面的區隔，所以做品牌要提升品牌精神層面的價值，這已經成為服裝企業的一個分水嶺，成為想做“上”去的企業必須研究的課題
        《中國服飾報》：企業如何看待服裝行業新一輪的洗牌時代？
        吳志澤：曾經人們對溫州模式，以及一次又一次制度與機制的革新津津樂道。如今，溫州服裝又到了一個變革的十字路口。
        中國的服裝行業，一直有著低、小、散的特點。低就是指服裝行業進入的門檻低、單品創造的價值低、從業人員的水平低；規模小，大集團化的運營機制幾乎沒有。
       
      在服裝行業內的第一批上市公司也是以服裝加工行業為主，經營品牌的服裝上市公司比較少，但是在未來的3到5年中，我認為，將會出現單個品牌超過100億產值的企業，作為集團公司，應該運作20、30甚至50個品牌。
       
      其實在溫州的服裝業，每隔三五年就會洗牌一次。道可道，經營非常道。企業經營像打牌一樣，什么時候出什么牌很重要。企業不想被淘汰出局，還是一個詞———創新。我們是做企業的，說實際一點，創新是有代價的，需要冒險。如果沒有一個機制去支撐它，那么創新是很難實現的。機制的保證取決于組織上的機制還有金融方面的機制。像我們企業的創新都需要金融去支持，否則是很難成功的。
        《中國服飾報》：目前中國的經濟形勢面臨著非常嚴峻的外部環境，服裝企業如何看待？
        吳志澤：這是一個大洗牌時代的來臨，原材料漲價、人民幣利率提高、出口退稅減少、人民幣升值、用工成本大幅提升，這些外部因素正在加速著服裝行業的整合。
       
      中國的服裝行業市場究竟是什么狀況？國家外匯儲備已經很多，中國服裝已不是積極鼓勵外貿發展的時代，也不是被動消費的賣方時代，更不是拿著錢和布票買不到衣服的時代了。
       
      在服裝行業的快速整合調整提升階段，有些企業整合別人的企業，有些企業則面臨被整合的局面，方向掌握不好的企業要通過自身調整，方向對的企業要加快速度提升，整個服裝行業營運化階段進入更復雜的系統。
       
      企業的系統化運作越來越被提上日程。從企業內部來講，就是人才的積累、治理結構的完善和對復雜環境的應對能力。對外一是通過深入市場、廣拓渠道而贏利；再來通過客戶持續的購買和忠誠而贏利；第三通過獲取最大的市場份額和塑造大眾品牌而贏利；最后通過價值和價格上的領導地位而贏利。
        當然，任何的渠道變革或者是產品革新，都要解決企業到底怎么做的問題。
        任何一個好的商業模式必須做到的是資本市場和產品市場都能夠認同。
        我覺得這是競爭的必然。如果按照我們上世紀80年代的那種模式，是不可能有現在這么大的前進步伐的。
       
        明天———
        服裝行業的春天就要來了
        《中國服飾報》：“報喜鳥”如何在服裝業春天的黎明前部署自己的戰略措施？
        吳志澤：我們的品牌已經經歷了兩個“五年”。
        第一個五年計劃，完成了從產品經營到品牌經營的過渡，順利地在全國構建了自己的營銷網絡。
        第二個五年計劃，實現了多品牌、跨行業發展：推出職業裝品牌“寶鳥”，并且進軍房地產市場。
       
      第一個五年，我們的側重點在制造。第二個五年，我們開始關注消費市場的細化，適時推出職業裝品牌。如果要說得失的話，戰略上是清晰的，目前各條戰線的經營也都順利。
       
      第三個五年計劃就是多品牌國際化發展。多品牌、國際化也是國際著名服裝企業的成功之路，如法國的LVMH集團，現在旗下擁有路易威登、古奇等50多個全球著名品牌；美國的GAP公司旗下擁有Banana
      Republic（香蕉共和國）、GAP、Old
      Navy（老海軍）等10多個著名品牌；韓國LG集團所屬的LG時裝旗下也擁有HAZZYS等十幾個品牌，同時也代理了DAKS等國際品牌。
       
      做品牌是創意、藝術與商業的結合，但是最重要的核心競爭力之一還是品牌背后的文化。任何一個著名的品牌必定代表著一種文化，如登喜路代表英國的紳士文化，LV代表法國的高貴、奢華文化，阿瑪尼代表意大利簡約、浪漫文化。
       
      中國的文化是什么？我的理解，兩個字：“儒”、“雅”。報喜鳥代表中國儒雅的文化。我希望報喜鳥能夠打上中國儒雅之風的本土烙印。民族的才是世界的，報喜鳥的內涵，一定要和五千年的優秀文化、和有民族精神的藝術設計元素特色結合起來，這才是報喜鳥不斷成長的根基，是報喜鳥的“中國式圖騰”。我們亞洲地區的國家文化起源皆有相似之處，所以“報喜鳥”的國際化發展進程就是從周邊亞洲國家慢慢輻射，直至全世界接受中國儒雅的大家文化。
       
      但是，僅僅只有創意團隊，企業是干不大、干不久的。品牌的競爭首先是系統競爭，包括品牌文化、產品設計、物流、終端管理和顧客服務等。本土品牌和國際品牌的差距恰恰體現在系統建設上。在企業的發展上，產業的規模化、經營的國際化、管理的現代化、隊伍的職業化、股份的社會化都將成為企業做大做強的必要條件和根本保障。
        《中國服飾報》：中國的服裝行業現在到底處于什么時代？
        吳志澤：我認為是資本時代。面對現狀，與其怨天尤人，不如多注重目前的商業形勢，改變當前商業格局。
        目前，資本正走向前臺，國內商業資源正在以前所未有的速度加速集中，服裝行業洗牌加劇，這其中資本運作功不可沒，資本優化產業，產業強化資本。
       
      發達的服裝制造業，相對滯后的服裝商貿業，不太成熟的服裝消費市場，不夠時尚的服裝穿著文化。這幾年，我們眼前不斷更新新型的服裝商業生態模式以及渠道變革：美國零售商“GAP”，綜合的大店面模式；“連卡佛”，生活館的模式；買手的小百貨；同類品牌集合連鎖模式；服裝超市便利店的模式；“OUTLETS”，折扣和尾貨的專業模式；“HOTWIND”，外貿的“尾貨”或者“外貿店”的品牌化。
       
我們要借鑒國際品牌的先進經驗，充分利用遍布全球的溫州人所形成的強大信息網絡和銷售網絡、已有品牌運作的成功經驗等優勢，走多品牌經營、國際化發展道路。
        《中國服飾報》：如何實施多品牌經營、國際化發展戰略？
       
      吳志澤：第一，轉變思想觀念。溫州傳統的觀念是習慣自己的孩子自己養，自己的品牌自己做。市場競爭越來越激烈，消費者越來越成熟，自創品牌非常困難，代理或收購國際品牌就勢在必行。同時，社會分工越來越細，要轉變股東一定要親力親為的觀念，創業者股東可以做決策、定方向，具體經營方面可以交給專業的職業經理人運作，這是做大做強企業的必由之路。
       
      第二，轉變經營思路。實業發展到一定階段，必須要借助資本市場實現加速擴張。要轉變只做實業的思路，從風險投資的角度，以投資的理念做企業、以企業的眼光做投資，實現以產業促進資本、以資本優化產業。
       
      第三，轉變商業模式。要采用集團化管理模式，積極利用集團化運作的優勢，實現資本資源、人力資源、市場資源、供應商資源的共享，充分發揮協同效應。同時，各品牌要在設計、風格、品牌文化等方面充分獨立，自主經營，以最大限度地發揮品牌個性，滿足不同人群的個性需求。
        《中國服飾報》：資本走向前臺給中國的服裝企業發展帶來什么契機？
        吳志澤：由于外部資本的強勢介入，使得這些新商業模式和細分市場被迅速催熟，依靠傳統的自身積累發展的模式正受到越來越多的挑戰。
       
      國內部分細分服裝市場日益集中，市場集中度越來越高，競爭對手的數量逐漸減少，競爭強度卻大大增加。在終端為王、產品同質化，甚至是決策同質化的今天，服裝品牌競爭集中表現在對優勢終端資源的爭奪上，隨著商鋪成本的逐年大幅上升，動輒需要幾百、上千萬的資金。對于很多服裝企業來說，上市已不再是趕時髦，只有借助上市進行資本運作才能做大、做強，才能繼續生存和發展。
       
      融資難一直是影響國內服裝企業做大、做強的主要因素，尤其是服裝企業中90%以上都是民營企業。直接融資與向銀行貸款等間接融資方式相比，具有明顯的優勢：大幅降低企業的財務成本；免受國家收縮銀根等金融政策的影響；募集資金數量大、速度快。
       
      上市有利于改善內部公司治理結構，使企業發展更上一層樓。企業上市有助于完善企業的法人治理結構，在市場競爭中發揮管理優勢和制度優勢。上市后，公司財務經營公開透明，更能促使家族化企業走向現代企業管理制度。同時，也便于企業向員工發行福利股票、采用股票期權等激勵手段，使員工和管理層的積極性與企業利益緊密聯系，并同時有利于企業增加對外部人才的吸引力。
       
      另一方面，上市平衡企業贏利結構，增強抵御市場風險能力，滿足多元化增長需要。有利于企業通過兼并、資產重組和收購等方式實現業務多元化，具體包括：垂直一體化，打通了產業鏈上下游，形成了從原材料到直營終端店鋪的完整產業鏈內部化經營；水平一體化，多品牌戰略的成功，讓集團標準形象店規模巨大；混合多元化，通過進入不同行業來分擔風險和平衡服裝季節性依賴。
       
      在改革開放的第30個年頭，中國服裝行業利潤向大企業集中，國內商業資源正在以前所未有的速度加速集中，服裝行業洗牌加劇，這其中資本運作功不可沒，資本化運作所帶來的馬太效應也開始集中顯現。