眾所周知，成功使企業(yè)度過一場經(jīng)濟(jì)衰退需要快速、果決的措施。的確，幾乎沒有企業(yè)是無所事事的僅僅盼望著安然度過風(fēng)暴。大多數(shù)公司會在一些顯而易見的方面采取措施，比如削減近期成本，重新調(diào)整資本預(yù)算等。而出色的管理團(tuán)隊會在經(jīng)濟(jì)衰退時致力于制訂一套完整的計劃以保證近期內(nèi)企業(yè)的生存，并使得他們得以在衰退中對企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，以便在經(jīng)濟(jì)衰退結(jié)束時具備更強的競爭優(yōu)勢。
在本文中，將重點探討企業(yè)如何規(guī)劃大膽的戰(zhàn)略舉措以成功應(yīng)對經(jīng)濟(jì)衰退及獲取戰(zhàn)略優(yōu)勢。
成功度過經(jīng)濟(jì)衰退的企業(yè)寶典
成功使企業(yè)度過經(jīng)濟(jì)衰退需要迅捷地執(zhí)行三個環(huán)環(huán)相扣的階段(圖1)。每一個階段都有其目標(biāo)，如果目標(biāo)能夠達(dá)成，就可以確保長期價值的產(chǎn)生。在本文中，將深入研究每一個階段，并強調(diào)決定成功的關(guān)鍵。
第一階段，立刻關(guān)注于保持現(xiàn)金：第一階段的首要目標(biāo)是保證企業(yè)的即期生存。這需要保持現(xiàn)金，并將經(jīng)營損失降低到最小。盡管有許多的措施可供實施，最為關(guān)鍵的杠桿措施包括降低運營成本、推遲重大資本投資項目、嚴(yán)格控制流動資金、充分挖掘現(xiàn)有信用手段。
第二階段，業(yè)務(wù)創(chuàng)新以贏取客戶消費： 這一階段的目標(biāo)是通過快速調(diào)整有限的營銷手段(如定價、促銷等)，從非積極客戶那里爭取其消費，以最大化企業(yè)在短期內(nèi)的銷售收入和利潤。做到這些，需要及時理解客戶需求以及競爭者的動向、快速實驗、并迅速對制勝的商業(yè)手段進(jìn)行優(yōu)化。第二階段的成功實施并非易事，要求同步進(jìn)行觀察和實踐。
第三階段，規(guī)劃大膽的戰(zhàn)略舉措：這一最后階段的目標(biāo)是以嶄新的角度對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇進(jìn)行審視，考慮那些能夠在衰退結(jié)束后的市場上極大地改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)模式和為企業(yè)帶來戰(zhàn)略優(yōu)勢的大膽的舉措。
規(guī)劃大膽的戰(zhàn)略舉措
經(jīng)濟(jì)下滑常常是新企業(yè)崛起成為行業(yè)領(lǐng)袖的契機。在衰退中獲得大量收益(或遭受虧損)的企業(yè)往往會在隨后的經(jīng)濟(jì)繁榮周期仍保持那些特性。我們發(fā)現(xiàn)頂尖的管理團(tuán)隊即使在最糟糕的市場情況下也在尋找機會，而他們所采取的大膽舉措將使企業(yè)在衰退結(jié)束后的市場中成為贏家。
與一年前的市場情況完全不同，當(dāng)下的市場充滿機會。環(huán)顧一下你眼前的競爭情況：最弱小的廠商在為生存而戰(zhàn)(或者已經(jīng)輸?shù)魬?zhàn)斗)并已大不如前；一些企業(yè)已從某些市場退出，或以其它方式縮減了業(yè)務(wù)規(guī)模；而幾乎所有企業(yè)都異常謹(jǐn)慎地經(jīng)營，大規(guī)模投資和重要戰(zhàn)略決策被推遲。再來看看你的客戶：與以往的經(jīng)濟(jì)衰退不同，此次危機可能永遠(yuǎn)的改變他們的價值模式––從購物地點，到購物的時間和頻率，再到價格。最后，來看看你的經(jīng)銷商和供應(yīng)商：他們前所未有的樂意接受對現(xiàn)行商業(yè)慣例和條款的變更或修改。
這些不斷變化的狀況，加之市場上大幅縮水的資產(chǎn)，共同營造出巨大的商機。一些從未考慮過，或在一年前還絕無可能的戰(zhàn)略選擇現(xiàn)在或許變得可行，并且能夠為企業(yè)提供重大的競爭優(yōu)勢。然而，抓住機會的時機有限，而規(guī)劃應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)在開始。
對于如何抓住機會雖然沒有放諸四海的指示，但以下一些方面值得考慮：
1. 收購/兼并一家主要競爭對手以獲取市場份額
2. 通過兼并進(jìn)入相鄰的行業(yè)
3. 拓展新的地域市場
4. 重構(gòu)供應(yīng)鏈，以系統(tǒng)化地降低風(fēng)險
5. 加強分銷渠道
1. 收購/兼并一家主要競爭對手以獲取市場份額：如果你堅信企業(yè)正聚焦于正確的市場機會(并且你的模式?jīng)]有斷裂)，你的首要任務(wù)便是增加市場份額、擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。經(jīng)濟(jì)危機可能會使得表現(xiàn)處于弱勢的或者非核心資產(chǎn)(其他公司的)成為潛在的收購對象。對此類對象的并購可以直接達(dá)成你的目標(biāo)。這里的目標(biāo)不是僅僅收購廉價資產(chǎn)(并非指這樣做不能在你的更廣義的戰(zhàn)略規(guī)劃中起到一席之地的作用)，而是利用一次并購將你的企業(yè)推上行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。作為例證，許多公司已經(jīng)實施這一戰(zhàn)略并取得成功。
比如TJX(美國服裝和家庭時尚低價零售商)十多年前對Marshall的收購。1995年，Marshalls的營業(yè)利潤在多個季度連續(xù)下滑，母公司Melville Corporation視Marshalls為表現(xiàn)最差的子公司之一。于是TJX得以用5.5億美元的價格收購了Marshalls。這一價格相對于Marshalls 的28億美元的銷售額而言，十分具有吸引力。此收購立即使TJX成為毫無疑義的市場領(lǐng)袖，并且在不到兩年的時間里其股價增長超過100%，創(chuàng)造出20億美元的股東價值。(見圖2)。如今，TJX仍然是首屈一指的低價零售商，擁有超過1600家門店，銷售額接近120億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其主要對手Ross Store的890家門店和60億美元銷售額。
2. 通過兼并進(jìn)入相鄰的行業(yè)：當(dāng)你在進(jìn)行大膽的戰(zhàn)略規(guī)劃時，應(yīng)對整個價值鏈進(jìn)行更深入的審視。你可能發(fā)現(xiàn)價值鏈各部分之間的界限已經(jīng)逐漸模糊，某些環(huán)節(jié)可以更強地抵御經(jīng)濟(jì)的下滑影響，或者你具備獨特的能力來通過擴(kuò)展經(jīng)營范圍攫取更大的價值。沿價值鏈進(jìn)行多元化經(jīng)營可以增加銷售額，更好抵御經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步下滑，以及為你的客戶創(chuàng)造額外價值。
CVS對Caremark的收購是一個很好的例子。在當(dāng)時，將美國最大的藥品零售連鎖店CVS與一流的藥品福利管理公司Caremark進(jìn)行合并并非是一種顯而易見的方式，也的確有許多人仍然對這一并購存在懷疑。事實上，這兩家企業(yè)在履行藥品處方上存在競爭。然而，CVS注意到了將藥品福利管理能力同其龐大的零售網(wǎng)絡(luò)結(jié)合所能夠帶來的額外機會。在經(jīng)過與敵對反收購方––藥品福利管理公司Express Scripts，爭奪之后，CVS最終成功的將兩家企業(yè)合并。這一大膽的戰(zhàn)略舉動無疑成為CVS經(jīng)營的轉(zhuǎn)折點，將其轉(zhuǎn)變?yōu)橐患姨峁┤驷t(yī)藥服務(wù)的組織，其服務(wù)范圍涵蓋雇主、醫(yī)療計劃提供商、消費者。
如今，合并后的公司是美國最大的處方藥采購商和經(jīng)銷商，這為其與藥廠的談判提供了更多砝碼(見圖3)。不僅如此，CFS/Caremark還著眼于充分利用這兩家企業(yè)的能力(比如其巨大的處方數(shù)據(jù)庫)來提高病人依從度。如果成功，這一戰(zhàn)略將進(jìn)一步提高其藥店客流量，從而帶動藥品銷售和店內(nèi)副產(chǎn)品銷售，并且在未來提高其“MinuteClinic”(“一分鐘診所”)的訪問量。
3. 拓展新的地域市場：眾所周知，在動蕩時期市場規(guī)則會被重新定義，但此次經(jīng)濟(jì)危機的全球影響前所未有，以至于動蕩使得世界上每一個市場都被從新定義。不僅大型跨國企業(yè)在此次衰退中遭受重創(chuàng)，規(guī)模較小的區(qū)域性企業(yè)在本地市場的控制能力也經(jīng)受削弱。這正是重新考慮企業(yè)全球市場布局、決定潛力市場以獲取份額增長的好機會。
在新興市場拓展業(yè)務(wù)意味著公司增長與當(dāng)?shù)谿DP增長高度相關(guān)，而在新的地域拓展業(yè)務(wù)則有所不同。這意味著在成熟市場通過提供未滿足需求而攫取消費者支出。如果成功，這將非常有利可圖。
以德國折扣雜貨連鎖店ALDI為例：ALDI正趁經(jīng)濟(jì)下滑帶來的動蕩緊鑼密鼓地進(jìn)軍美國市場。ALDI正在實施積極的擴(kuò)張戰(zhàn)略以進(jìn)入成熟市場，并從沃爾瑪及其他折扣商店和傳統(tǒng)雜貨店攫取份額。在其2009年新開張的75家店中，很多都位于沃爾瑪覆蓋范圍的中心，而其價格則比沃爾瑪要低15～20%。此外，在本輪擴(kuò)張前進(jìn)的同時，ALDI也根據(jù)現(xiàn)有門店的經(jīng)營經(jīng)驗不斷改善其產(chǎn)品供應(yīng)，以更好的滿足目標(biāo)消費群的需求。
ALDI之所以可以定價如此之低，是因為其店內(nèi)銷售的商品中，將近95%來自自有品牌產(chǎn)品。ALDI巨大的全球采購能力使其能夠從供應(yīng)商獲取低于競爭對手的價格。盡管美國雜貨連鎖店也注意到自有品牌產(chǎn)品的銷量正在逐漸增加，但大多數(shù)連鎖店僅將其所占比例維持在20～30%。通過采用正適合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境的商業(yè)模式，并追求拓展進(jìn)入成熟市場的大膽戰(zhàn)略，ALDI在贏得份額的戰(zhàn)役中搶得了先機。
4. 重構(gòu)供應(yīng)鏈，以系統(tǒng)化地降低風(fēng)險：很多戰(zhàn)略選擇著重于外部增長(開發(fā)新市場，推出新產(chǎn)品和服務(wù))，然而大膽的戰(zhàn)略舉措同樣可以著眼于公司內(nèi)部，使現(xiàn)有的業(yè)務(wù)更為靈活，盈利水平更高。你需要調(diào)整商業(yè)模式來減少現(xiàn)有業(yè)務(wù)內(nèi)在的風(fēng)險。
西班牙零售商Zara通過將價值鏈上從設(shè)計到生產(chǎn)的幾乎每一個步驟的內(nèi)部化，系統(tǒng)地減少其時尚風(fēng)險。在高效價值鏈的幫助下，Zara能在兩星期內(nèi)將概念性設(shè)計變成貨架上的產(chǎn)品。這一點無人可及。
對任何零售商來說，未售出庫存是一項最大的風(fēng)險，而Zara的庫存快速周轉(zhuǎn)模式減少了這一風(fēng)險。原因有兩方面：第一，在明確何種時尚設(shè)計在市場上獲得成功后，設(shè)計師能夠擴(kuò)展相應(yīng)的產(chǎn)品線；第二，沒有任何一種產(chǎn)品線會被大量生產(chǎn)。正是這一模式使Zara成為全世界最為靈活和活躍的零售商之一。
5. 加強分銷渠道：隨著你對你的消費者了解的增強，你會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的消費者不再在同樣的地點以同樣的方式購物。不僅如此，市場上最為誘人的消費者細(xì)分市場也發(fā)生了變化，而你現(xiàn)在必須獲取對他們的通路。
擴(kuò)展分銷渠道來服務(wù)不同消費者的方法有很多種。如Gap Inc。的線銷售部門(Gap Inc. Direct)發(fā)現(xiàn)新的機會，突破了僅依賴實體店出售商品的模式。該線銷售部門建立了只供在線銷售的某鞋類和配件品牌(Piperlime)，并且還收購了一家女性休閑運動裝公司(Athleta Inc。)，希望利用其自身的網(wǎng)絡(luò)高訪問量幫助這一新生品牌的大幅成長。總而言之，Gap Inc. 的在線銷售部門正在建立獨立于公司實體店的成長戰(zhàn)略。
對于富有經(jīng)驗的管理團(tuán)隊來說，后退一步，客觀的審視經(jīng)濟(jì)衰退對業(yè)務(wù)、競爭定位和市場地位帶來的改變具有相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)。然而，此處沒有捷徑。我們堅信每個企業(yè)都需要進(jìn)行深入的形勢分析，以形成嶄新的市場觀點，并允許管理層系統(tǒng)地衡量戰(zhàn)略選擇。圖4是幫助企業(yè)進(jìn)行這一過程的示例性框架。
在本文中，我們闡述了使企業(yè)成功度過經(jīng)濟(jì)衰退的綜合路徑。為確保企業(yè)擁有衰退結(jié)束后的長期優(yōu)勢，這里所述的三個階段不可或缺，而且不僅需要企業(yè)的短期關(guān)注，還需要長期規(guī)劃。第一和第二階段著眼于短期：保持現(xiàn)金以及說服消費者在你這里、而非競爭者那里消費。第三階段著眼于未來，對當(dāng)前的宏觀方面加以深入觀察，制定創(chuàng)新的、可以改變游戲版圖的大膽戰(zhàn)略措施。每一階段都有獨特的目標(biāo)和利益，成功執(zhí)行這些階段的企業(yè)將在衰退結(jié)束后的市場上立于不敗之地。【作者Andrew Rees (安德魯·里斯)系L.E.K。(艾意凱)咨詢波士頓分公司副總裁；Jon Weber (喬恩·韋伯)系 L.E.K。(艾意凱)咨詢波士頓分公司副總裁；陳瑋系 L.E.K。(艾意凱)咨詢上海分公司合伙人。L.E.K。(艾意凱)咨詢有限公司是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司之一，專注于幫助客戶制定增長戰(zhàn)略、投資和收購機會評估等商業(yè)問題。】
