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　　13家參與對接的德國企業中真正意義上首次來中國尋覓商機的幾乎沒有，其中在中國“潛伏”最久的已經超過17年，回想這些年在中國的成長經歷有遺憾也有慶幸。這次它們集體亮相與其說是敲開中國大門，不如理解成示范中國企業如何成長的一本教材。
　　
　　在SIGVARIS市場發展經理鄭紹茂看來，以前的確小看了這塊“肥肉”，雖然他們在中國每個省都有代理，但遺憾的是一直沒有專人好好打理。一方面是因為同期進入中國的生產醫療壓力襪的競爭對手較少，另一方面德國公司并不急于求大，只要業務份額逐年增長也就算符合預期了。現在看來是時候把更多精力投向這里，但隨著規模化拓展，前期積累不足也凸顯出來，如缺少系統的市場調研、缺乏了解中國產業用紡織品市場的銷售人才等。
　　
　　相對而言，BWF行走在中國的腳步要有節奏得多。1995年進入中國以來他們一直采取業務分段展開。最早是濾料進來，在無錫投建的工廠已有450名工人，銷售額4億多元。繼而又將針刺氈制品引入，因循以往的成功模式同樣開展得有聲有色。拿到論壇上對接的防護系列產品是余下的最后一個堡壘，至此公司全部業務部門已悉數轉移到中國。
　　
　　遺憾有遺憾的道理，晚來有晚來的理由。早在市場上只有SIGVARIS的時候，本可以享受先到先得的概念優勢，卻因為低估了每年增長15%的市場空間，坐地等來意大利、韓國、中國臺灣和內地的強勁對手，他們這才想到成立貿易公司應對競爭白熱化。而對于BWF來講，不急不徐地享受每個階段的成果才是最大的智慧，用他們的話說“來得早不如來得巧”，你的步子再快，中國的需求跟不上也是白搭。
　　
　　因此最難把握的是進入的時機和程度，這需要一支長期駐扎中國的營銷團隊，對中國企業的管理特性和產品特性深入蹲點。Strahle+Hess來中國尋找合作伙伴已經兩年多，目標企業一直都在權衡中，因為其間需要考慮的因素很多，如企業要了解行業基礎知識、有做汽車產品的經驗、熟悉行業要求和標準、具備合格實驗能力等，此外還要符合區域考量。據說在如此嚴格的標準下明年也不一定鎖定具體目標。
　　
　　對技術和品質的堅守近乎“迂腐”，使得德國公司把自己的任何一個部分交出去都是痛苦的抉擇。莫說是選擇合作伙伴這種需要高度信任的生意臂膀，即使是敲定一單買賣也絕不含糊。記者在現場親眼目睹一家德國公司拒絕某內資企業要求其產品在內地生產銷售的情景，只因為中國和德國一模一樣的那條生產線，還沒有獲得完備的標準認證。
　　
　　記者驚訝地發現，對接現場竟形成德國企業找德國企業的局面。這些原本在德國就是合作伙伴的企業，因為近兩年紛紛將子公司開到中國來，很自然地在中國市場上第二次“握手”，畢竟雙方的品質標準早已互認，脾氣秉性也相對熟悉。而他們攜起手來一道打通中國市場下游應用領域，中國企業的尷尬必將加劇。
　　
　　前來對接的中國企業抱著開放心態無疑，向德方要配套、要市場、要技術的訴求蠢蠢欲動，卻不是想要就能有。不少德國企業明確表示選擇合作伙伴看重的不是規模和資金實力，而是所謂的成長性指標，只會奔跑而不懂停下來思考的企業是不具投資誘惑的。
　　
　　比之德國企業的“不著急”，中國企業稍微著點急也沒什么錯。13家德國企業中多數有100年以上歷史，有的甚至富過5代，這對于正處在20郎當歲的中國產業用企業而言大有管理可學。同樣是家族企業，潛心做專煉成百年企業絕對是一門學問，壯大后不忘初衷的關鍵是，該慢時一定要慢得下來。