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　　企業家之思
　　
　　做企業大佬還是行業領袖
　　
　　2011年3月27日下午2點30分，在雅戈爾贊助的中國國際服裝服飾博覽會開幕晚宴前夕，雅戈爾集團董事長李如成如約走進北京昆侖飯店二樓會議室，會議室里已經坐滿了等候多時的記者。面對多年來“不務正業”的輿論氛圍，以及2011年比較敏感的房地產調控懸疑，李如成顯然無意關于主業之爭的話題，一開場就把調子定住：只談服裝，無關其他。
　　
　　在進行了一場舌戰群儒似的記者招待會和一頓華麗的CHIC開幕晚宴以后，2011年3月28日一大早，李如成就站在了雅戈爾位于北京順義新國展的展位前，以一副稍有些謙恭的姿態等待著CHIC展的開幕以及隨之而來的各界領導和參觀者的檢閱。
　　
　　故事背后
　　
　　領銜企業家往哪里走？
　　
　　雅戈爾服裝連續多年處于中國男裝市場份額排行之首。李如成儼然已經成為中國服裝行業大佬級人物。但是，如果要成為行業領袖，除了銷售規模和利潤額等指標以外，還是需要另外一些行業評判指標的：比如其中很重要的一條就是，有沒有一如既往地為行業承擔必要甚至是主要的社會責任與行業擔當。
　　
　　盡管李如成一直自詡為農民，但是現在，人們顯然更愿意把他作為一家集紡織服裝、地產、金融為一身的綜合型集團公司的掌門人看待，甚至，在某種程度上，雅戈爾三個字讓人首先想到的就是服裝、進而男裝、進而襯衫……因而，雅戈爾在服裝領域的行為與作為已經不僅僅代表雅戈爾自身，人們為它賦予了更多領軍品牌的行業意義，就像聯想之于電子產業、海爾之于家電產業的意義一樣。而對于這一點，有業內權威人士認為，李如成作為行業大佬很成功，但是作為行業領袖，他要做的事情還有很多。
　　
　　2011年CHIC博覽會，李如成顯然為媒體和產業補上了行業領袖的這一課。3月28日，雅戈爾攜旗下MAYOR、YOUNGOR、GY、Hart Schaffner Marx、CEO、HANP六大品牌一起亮相CHIC，無疑進一步表露了李如成在服裝主業上精耕細作的決心。但是，明眼人不難發現，此次雅戈爾參展的6個品牌，除了YOUNGOR和HANP以外，其他品牌都帶有國外血統。用李如成的話說：“服裝沒有國界，借船出海，我的是我的，你的也可以是我的。”這是李如成一貫被我們熟知的“草船借箭”戰略，通過房地產、資本市場的贏利，來反哺服裝產業；通過并購國際企業，把雅戈爾的平臺建到國外去。
　　
　　對于中國服裝產業來說，雅戈爾非常具有案例示范作用，中國服裝的龍頭企業已經不差錢，顯而易見，接下來我們還會看到更多的像電子、汽車領域一樣的國際并購案例，盡管在中國幾乎所有產業里成功的國際并購案例乏善可陳，但是，同自主品牌國際化的道路相比，并購之路顯然是一條捷徑。只是對于中國服裝行業來說，中國終究會迎來第一個自主國際化品牌的出現，那個品牌會是誰呢？有人說是波司登，有人說是吉芬，甚至有幾個品牌已經迫不及待地自詡為國際大牌了，無論是誰，那個品牌身后站著的企業家無疑將成為具有里程碑意義的行業領袖，有人認為雅戈爾極有可能，除非李如成說不。
　　
　　品牌之路
　　
　　做新奢侈還是快時尚
　　
　　2011年3月29日，中國服裝論壇如期開幕。那一天讓人們印象深刻的只有三個字：優衣庫。優衣庫創始人、日本訊銷有限公司（Fast Retailing）主席CEO柳井正個子不高，其貌不揚，卻能夠讓整個會場鴉雀無聲，柳井正說，他們要為全世界人民提供高質平價的服裝，在翻譯說出“全世界人民”這個似乎有點扎眼的詞匯時，人們在柳井正面無表情的臉上，并沒有看出一點張狂。
　　
　　第二天，即3月30日，在全球快時尚狂歡的聲音還沒來得及落地的時候，中國自主奢侈品品牌元年的稱謂又甚喧塵上。這個序幕的導火索是2011年年初，商務部某領導的一席話，他認為，奢侈品在國外賣得很便宜，在國內賣得貴，中國消費者的錢都外流了，要把這部分購買奢侈品品牌的中國消費者的錢留在國內。于是，這一席話引起了國內服裝領域的地震。其中，最有代表意義的是那一天中國服裝論壇上由芭蕾雨贊助的專題平行論壇——新奢侈主義與品牌超力量。
　　
　　故事背后
　　
　　領銜品牌何去何從？
　　
　　到中國服裝論壇上尋找方向已經成為了很多中國服裝企業家每年的必修課，而2011中國服裝論壇更成了中國服裝品牌未來方向的一堂具有關鍵節點意義的思辨課。
　　
　　2011年3月29日，人們把這一天稱為“人民時尚”日，原因有二：第一，優衣庫提出他們要盡快地成為全球第一的優秀休閑品牌，并強調他們面對的已經不是某一類消費群，他們要面對全球所有的消費者；第二，凡客誠品緊接著打出了“人民時尚”的口號，并強調人民是指每一個人。
　　
　　優衣庫（UNIQLO）是日本休閑服裝領軍企業，相當于日本的ZARA或者H＆M。據說日本每3個人就有一件優衣庫的搖立絨外套。據2010年美國《福布斯》雜志日本富豪榜顯示，柳井正先生蟬聯日本第一富豪，身價高達76億美元。
　　
　　一個品牌能夠涵蓋全球的消費者嗎？這句話如果是中國的某一位服裝企業家所說的，可能會迎來媒體的一片質疑聲，最起碼說他是一個外行人。可是這是優衣庫的柳井正說的，現場的觀眾很平靜甚至有些欣喜地接受了。讓人不免有一種錯覺，快時尚簡直成為了一種主義，并且正在掀起新一輪的全球化運動。
　　
　　與快時尚背道而馳的是：3月底，關于中國自主奢侈品品牌的討論已經從原來的雷聲大雨點小，到了雷雨交加的階段了。先是如意集團提出要利用自主的如意坊技術創建奢侈品品牌，并成功收購日本百年綜合類服裝品牌運營上市企業——瑞納株式會社，為奢侈品品牌鋪路。然后是當時中國紡織工業協會會長杜鈺洲在2011中國服裝論壇上的講話，提出“我們什么時候能夠擁有自主國際化大牌，也有快時尚，也有精品，也有奢侈品品牌。”當然，此次新奢侈之路的頭腦風暴還是集中爆發在3月30日芭蕾雨贊助的專題平行論壇——“新奢侈主義與品牌超力量”上。
　　
　　關于新奢侈，論壇組織者給出了德國《明鏡》雜志記者沃夫崗拉茨勒的解釋：把錢用在炫耀上，這是舊奢侈；把錢放在一個東西的使用上，重視其技術含量，這是新式奢侈。對于新奢侈概念的討論，該分論壇的主持人奧特萊斯（中國）有限公司商業管理公司董事長萬文英顯然并不關心，多年的商業背景和敏感度讓她更加關心的是：商務部要出臺怎樣的系列政策能把奢侈品消費留在國內？對國內的服裝品牌有什么影響？中國是否有自己的奢侈品品牌等等。
　　
　　而讓中國服裝企業家們糾結的是：未來中國到底是新奢侈的天下？還是快時尚的天下？這是一個方向性的問題，必須確定了方向才能夠配備相關的人才機制、制定相關的定價策略、培養相關的文化理念等等。調查表明，近幾年來，企業家們是不惜花大價錢來調研消費者現在以及未來的消費動向的，但是，很顯然，他們的慣性思維讓那個本來就不清晰的答案顯得更加撲朔迷離。其中有些人自認為非常熟悉快時尚，但他們卻容易把更多精力用在低價競爭的手段上，而不是高質的策略上；還有些人對新奢侈躍躍欲試，但是新奢侈對于他們來說顯然有些“可遠觀而不可褻玩”的生疏感，更確切地說，他們還在“摸著石頭過河”。
　　
　　有專家舉例說英國頂級高爾夫賽事THE  OPEN準備在中國做同名品牌的服飾產品授權，當時，一個中國頂級私人俱樂部總裁和中國某著名服裝品牌一起競爭，那家頂級私人俱樂部總裁提出，3年在中國開30家店，中國某著名服裝品牌提出3年開1000家店，結果呢？那家私人俱樂部勝出。顯然，有些中國服裝企業已經習慣于速食時尚，對于新奢侈那塊誘人的蛋糕，他們也想一口吃掉。
　　
　　供應鏈之爭
　　
　　誰更具有主導權
　　
　　6月13日，位于北京東長安街12號的中國紡織工業聯合會大樓里的幾間會議室幾乎被占滿，其中一間會議室里，記者們早早趕來等待一個對于整個業界來說非常重要的官方消息，那就是2011全球紡織服裝供應鏈大會即將召開，對于中國紡織服裝企業來說，又到了一年當中極其重要的供應鏈體檢季，他們迫切想知道有沒有更好的供應鏈管理辦法來達到價值最大化，同時，他們也從來不會放過任何一個尋找更佳合作伙伴的機會。中國紡織工業聯合會副會長孫瑞哲準時來到會場，面對供應鏈管理這個目前在學術界廣有爭議的話題，孫瑞哲顯然是有備而來。
　　
　　7月22日至23日，2011全球紡織服裝供應鏈大會在紹興柯橋舉行，全球100多家知名品牌運營商和500多名行業專業人士，圍繞供應鏈的優化和管理，展開探討和研究。大會傳遞出一個信息，中國紡織服裝行業以服裝品牌驅動力為核心的供應鏈整合已經啟動。
　　
　　故事背后
　　
　　慢周期應對快需求
　　
　　有這樣一組數據，一般服裝企業提前6個月發布流行趨勢，面料企業要提前12個月左右發布流行趨勢，而紗線企業要提前18個月發布流行趨勢，為什么會這樣呢？中國紡織工業聯合會副會長孫瑞哲認為，越往產業鏈上游，它所需要組織生產的周期就越長，專業名詞叫“計劃生產模式”；而越往下游，對市場需求或者訂單的快速反應的要求就越高，專業名詞叫“接單生產模式”。他把這個現象稱為紡織服裝供應鏈上慢周期與快時尚的矛盾。
　　
　　在紡織服裝供應鏈管理研究方面，有一個非常典型的全球化案例——ZARA。盡管我們看到過不同版本的有著很多數據分解的ZARA的供應鏈系統，但是，ZARA的供應鏈管理到底是怎樣的，仍然只有ZARA自己知道。我們能夠看到的是ZARA在全球范圍內的快速反應，這個品牌讓快時尚成為了標桿，但最近越來越多的人認為，ZARA也很有可能跌倒在快時尚上，尤其是連續多次出現質量門事件以后，ZARA的粉絲們開始迷惑：ZARA到底怎么了？但明眼人一看便知：ZARA的供應鏈出現了問題。
　　
　　那么，如何在全球范圍內實現供應鏈的健康可持續發展呢？
　　
　　孫瑞哲認為需要完成供應鏈管理的幾個轉變：一個是從過去的點對點的供應鏈管理向系統對系統、鏈條對鏈條的管理體系轉變；第二個是從原來相對比較封閉的買賣關系向開放平臺的資源共享轉變，其中最典型的就是蘋果的案例，蘋果把自己整個軟件開發的平臺開放，讓全社會來參與；第三個轉變就是從有形的內部質量控制到向無形的可持續發展轉變；還有一個轉變就是從無序的企業競爭行為向有序的企業主動承擔社會責任轉變。
　　
　　無疑，在點對點的供應鏈上，核心企業在理論上具有主導權。從好的方面講，供應鏈里面的核心企業通過供應鏈控制形成價值最大化。從嚴酷的方面來看，利益容易向主導方集中，而風險容易向另一方轉嫁。也就是誰是強勢者，誰能主導這個供應鏈，誰能掌控利益，同時把風險向別人去轉嫁。在供應鏈上的主導方一般是終端品牌，當然也有一些上游的企業由于擁有核心資源和技術實力，進而成為供應鏈的主導方，比如杜邦。而全球紡織服裝供應鏈大會在某種程度上傾向于使品牌商與供應商形成一種共贏的平衡關系。
　　
　　2011全球紡織服裝供應鏈大會的主題恰巧是：供應商的選擇與優化。中國紡織信息中心副主任伏廣偉認為，全球紡織服裝供應鏈大會旨在一年解決一個問題。今年圍繞供應商的選擇與優化探討如何加強供應商管理，通過選擇合適的供應商，保證采購質量，降低采購成本，造就企業的核心競爭力。他同時強調，未來的競爭是供應鏈的競爭，每個國家都是供應鏈的一部分，無論是發達國家還是發展中國家，無論是窮國還是富國，都身處其中。