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　　盡管整個行業的相關數據還沒有完全的統計，但從一線傳遞的信息來看，2013年中國百貨業的日子不會好于2012年。當電子商務出現之后，曾經沖擊百貨公司的超市、品牌連鎖店以及購物中心——這些零售業中的實體店，現在統統和百貨公司站在了同一陣線。
　　
　　沒有最壞，只有更壞。這兩年中國百貨公司的表現充分體現了這一點。
　　
　　2012年，中國百貨業發生歷史上最大規模關店潮的時候，我們還在想，最壞的事情終于發生了。結果，2013年整個行業的寒潮還在繼續。
　　
　　讓我們來看看2013年發生了哪些關店事件：2013年3月，京城知名百貨大佬貴友關閉了自己的方莊店；5月31日，大洋百貨石家莊店關店；6月1日，在沈陽太原街陪伴消費者走過5年的伊勢丹百貨停止營業；7月15日，盤踞成都春熙商圈達20年之久的成都太平洋百貨突然關門停業；8月底，繼百盛貴陽鮮花店關閉不到3個月后，百盛在石家莊的一處門店也關店撤離。
　　
　　盡管整個行業的相關數據還沒有完全的統計，但從一線傳遞的信息來看，2013年中國百貨業的日子不會好于2012年。
　　
　　百貨公司被逼進了死胡同。電子商務網站正大行其道。做一下對比吧：艾瑞數據顯示，2012年中國電子商務銷售額突破萬億大關達到1.3萬億，同比增長66.3%，而2006年，這個數據還僅僅是260多億。
　　
　　許多人相信，電商就是殺死百貨業的兇手。百貨“衰退”史正是電商“成長”史。而且，種種跡象表明，有越來越多的人用網絡取代了百貨——即使他們進入百貨公司，也為了“抄碼”。這種線下試衣線上買衣的做法，徹底將百貨淪為了“試衣間”。
　　
　　如果將回顧的時間節點放得更久遠一些，我們會發現，事情并沒有那么簡單。
　　
　　中國百貨公司在1990年代中期之前有過一段非常輝煌的日子。不少百貨公司的門口總是排著長隊，一些百貨公司在最高峰為了控制人流量甚至推出了3毛錢一張的門票。
　　
　　好日子要結束的征兆在1990年代初期已經悄然發生，但是，當時百貨業里的許多人都認為發生的都是好事。城市出現了大規模的動遷潮，商品供應變得更加豐富，市場由壟斷變成開放，百貨公司都在大興土木——建分店、蓋大樓、并購甚至跨區域擴張，銷售額更是出現了戲劇性的增長。
　　
　　這一系列的好事最終演變成了壞事。按美國新城市主義的建設規劃，在中國城市中，人口大量往郊區遷移，商業區與居住區被剝離，原有的城市中心地帶的分布圖被改變。這大大削減了百貨公司地理位置帶來的優勢——過去，它們大多位于碼頭、交通要塞、舊城區，但在城市升級改造中其地理位置漸漸沒落了，因地理位置帶來的人氣也一落千丈。
　　
　　上海第五百貨便是如此。它成立于1951年，位于十六鋪碼頭附近。那里曾經是上海通往南通、寧波等地的水上大門。除了附近居民，從十六鋪往返附近城市的人也總要在第五百貨買了東西才離開。但在1990年代，陸路代替了水路，加之十六鋪附近居民的搬遷，第五百貨變得門可羅雀，最后只好關門，將房產出租了事。
　　
　　這一幕跟1950年代的美國何其相似。當時，美國出現了城市空心化潮流，造成了當地一批百貨公司的關門。實際上，如果你回顧各個國家百貨公司的發展歷史，會發現它們的最初衰敗都源于此。
　　
　　在城鎮化的過程中，土地價格也發生了翻天覆地的變化，物業建筑及裝修成本亦大幅提升，這些都大幅拉高了零售物業的投資預算，激發了物業出租方對租金收益的更高預期。而百貨公司多以“聯營”模式運作，其實質是由百貨從業主方承租場地并統一管理，由品牌陳列銷售貨物，雙方進行收益分成。百貨的贏利能力決定了其相對不高的租金承受力，再加之近幾年利潤普遍下滑，租金便成為了越來越重的負擔，對項目的持續運營形成了障礙。另一方面，ZARA、H&M、MUJI等具有設計感、個性特征鮮明的中型店鋪，具有更高的租金支付能力，為業主提供了聯合幾家此類品牌來替代百貨的機會。
　　
　　不得不說，百貨公司也讓人覺得越來越無趣了。它在1880年代是擺滿貨品的帶頂棚走廊，在1940年代是出售各類商品的高樓大廈，然后，就一直沒有太大的變化。
　　
　　按莫利·巴利斯在《購物的社會學》中的觀點，百貨公司的最大魅力在于種類齊全的商品，有吸引人的商品陳列，顧客無論購買與否，均能自由地品評商品。但是，當超級大賣場和品牌連鎖店出現時，百貨業均不可避免地遭受打擊。超級大賣場同樣齊全卻更加便宜；品牌連鎖店則更加細分更加專業。
　　
　　當消費者需求發生更大變化的時候，百貨公司再一次受到沖擊。過去消費者將百貨公司當作生活方式的教科書。現在，他們只將它看作一個生活場所，希望在其中完成他們的聚友、購物、休閑的綜合需求。從這個角度來看，他們希望百貨公司能夠在功能業態豐富性、空間體驗感、服務完備度等方面都達到更佳水準。多業態多功能復合、體現一站式消費的購物中心正是迎合此類消費趨勢的類型代表。但百貨仍然是一個更重視“商場”本質——賣東西的場所。遺憾地說，百貨公司與當下主力消費者的需求已經產生了錯位，讓消費者漸漸疏遠了百貨公司。
　　
　　當電子商務出現之后，曾經沖擊百貨公司的超市、品牌連鎖店以及購物中心——這些零售業中的實體店，現在統統和百貨公司站在了同一陣線。
　　
　　如果仔細比較發生的每一次沖擊，我們會發現它們無不遵循著同一個原則，即誰能為消費者在需要時提供對的商品，并且更靈活更貼心地服務他們，誰就能顛覆市場。無論是從1852年起逐漸打敗手工藝人雜鋪的大型百貨商店，1990年代初取代西爾斯百貨的沃爾瑪連鎖超商模式，還是現在將實體零售業打得節節敗退的電子商務，都是如此。
　　
　　回到百貨業之死的話題。不斷地有人來問我，百貨業真的沒有希望了嗎？我想也未必如此。美國的梅西百貨就是一個特例。作為紐約市最老的百貨公司，梅西百貨的第一家店開于1858年，在2013年5月它對外宣布自己當年第一季度利潤同比增長20%至2.17億美元。梅西百貨的策略是將店面轉型為配送中心，大力發展在線銷售。此舉不但擴增了線上商店的品類，也能避免庫存堆積。某件在波士頓沒人要的外套，可以運送給紐約的顧客；聽起來很花成本，但梅西百貨的CFO稱，如果可以避免降價，就能彌補大部分的運送成本，還能讓消費者滿意。
　　
　　所以，當中國百貨公司都在哀嘆自身命運的時候，不如想想怎么殺入對方陣線，將市場份額搶回來。畢竟，誰在乎百貨公司該是什么樣呢？