作為全球最大的包芯棉紡織品供應商之一，天虹紡織集團在高附加值時尚棉紡織品的制造與銷售領域獨樹一幟。多年來，天虹堅持“變革與創新”發展策略，在經歷了三次成功的企業變革之后，牢牢占據著全國棉紡織行業競爭力前10強的位置。如今，天虹的第四次變革劍指信息化建設，這艘棉紡航母已經悄然起航，加速駛向成功的彼岸。
10月18日于上海開幕的中國國際紡織面料及輔料（秋冬）博覽會上，天虹紡織集團將再一次帶給人們驚喜。自2002年中國國際秋冬面料展搬到上海新國際博覽中心開始，天虹每年都堅持參展，如今已連續十年。與其他參展企業不同的是，天虹作為面料展上的紗線領軍企業，在今年參展自有與眾不同之處。
強強聯合 用合作伙伴實力說話
與蘭精、英威達兩大纖維企業的合作，傳遞出天虹“看看我們跟誰在一起，就會更了解我們的實力”的信號，凸顯了集團的先進工藝和技術水平，鞏固了天虹在包芯紗領域的龍頭地位。
天虹紡織集團有限公司執行董事、營運總裁湯道平向《紡織服裝周刊》記者介紹，今年天虹的展示主題是與英威達的合作成果。天虹在秋冬面料展上有兩塊“地盤”：一個是與英威達攜手的萊卡展區，另一個展區緊鄰三號館蘭精展團。與蘭精、英威達兩大纖維企業的合作，傳遞出天虹“看看我們跟誰在一起，就會更了解我們的實力”的信號，凸顯了集團的先進工藝和技術水平，鞏固了天虹在包芯紗領域的龍頭地位。
歷年參展時，天虹都會強調將天虹的形象以簡潔明了的形式展示出來，讓新客戶認識天虹，讓老客戶更了解天虹。天虹紡織集團市場部產品經理、總經理助理郭珉表示，展示產品、尋找客戶已經不是天虹參加展會的主要目的與功能。在信息爆炸時代，天虹參展更多是要告訴客戶：我們去年做了什么，今年正在做什么，明年將要做什么，以及“我們和誰在一起”。在郭珉看來，這很重要。
在每年的展會現場，觀眾都會發現這樣一個現象，天虹的產品總會有與國際著名纖維企業合作的形象出現。在與如英威達、蘭精以及陶氏化學等公司的合作過程中，天虹將自己的企業戰略、對市場的看法、思維和行動也提升到了國際高度，同時，也將天虹的客戶群從國內拓展到了國外。
品種創新 堅持“包打天下”
天虹在氨綸包芯紗領域有自己成功的秘訣，這就是：打造一個盈利產品的關鍵是品種創新，天虹集團自創始至今前后投入超過10億元用于技術改造。
能在各種展會上披荊斬棘，淋漓盡致地展現天虹產品的獨有特色，許多客戶都驚訝于天虹集團持續不斷的創新能力，這種創新能力也是天虹集團賴以生存的基礎和企業的核心競爭力。
天虹提出“包”打天下的思路，凡可包之材都要包，只要市場有需求，技術上可實現，天虹就要去生產。圍繞包芯紗，天虹將自己的產品優勢歸結為：以彈性為主的差別化競爭。
天虹將包芯紗這一看似簡單的產品做出許多系列，種類紛繁。郭珉介紹，以包芯紗使用的氨綸為例，最高級別的是萊卡，而萊卡包芯紗就有三大系列。同時，天虹還與萊卡的伊拉斯邦以及旭化成等品牌合作，生產出不同的產品系列，每個系列各有不同旦尼爾系數的產品。而包芯紗的最終彈性又可以根據客戶的需求專門制作。
可預知、可控，這是很多包芯紗大企業面臨的一個難點，也是保證質量的一個挑戰，最終被天虹打造成了在同行中保持領先地位的獨門武器。當然，這一武器體現的是以需求為導向的理念。
從目標市場的角度，天虹又將紗線分成牛仔面料紗、色織布紗、休閑面料紗、針織面料紗等，同時，不同用途的產品也會隨之有內在和外在的各種變化，這使天虹形成了強調以包芯紗為主進行差別化定位的從生產到市場的系統化策略。同時，天虹是百萬錠的大企業，在生產時既要考慮數量，又要兼顧上下游需求的匹配，會關注需求小的領域，但更多強調的是大批量的需求。
近五六年來，天虹每年參加展會都會推出與國際著名纖維企業合作的形象。在與這些企業的合作過程中，天虹完成了自我提升，對市場的把握和行動漸漸具有了國際化水準，天虹的客戶群自然也擴大到國際范圍。
以與蘭精合作為例，在開發牛仔紗時，天虹與蘭精合作，使用了30%的天絲G100，既使牛仔面料不失棉的特點，又充分發揮了天絲的優勢，更重要的是還拓寬了天絲的應用領域。這一合作在過去幾年取得了很大的成功，也得到了蘭精的肯定，現在天虹是天絲G100的主要采購商。同時，天虹在牛仔布供應中的競爭優勢得到了加強，與牛仔布廠開發人員建立了良好的合作，將包芯、粗支、竹節牛仔紗推廣到布廠一線。現在全國前十大牛仔布企業都與天虹建立了合作關系，與日本、土耳其、意大利等國的面料企業也有頻繁的業務往來。
郭珉表示：在纖維材料研發技術水平上，我國與國際還有差距，主要還是以量取勝。上游差異化應該做好合作、做好產業鏈。信息的互動和合作至關重要。上下游要與市場更接近一些，要隨潮流而動，真正的差異化還是一個組合的差異化，做到具體的、核心的差異化還是還是有一定難度的。
天虹在氨綸包芯紗領域有自己成功的秘訣，這就是：打造一個持續盈利產品的關鍵是不斷創新，天虹集團自創始至今前后投入超過10億元用于技術改造。而市場對新產品翻改的速度非常快，這對于一個企業的研發來說難度可想而知。
劍指信息化 革新預見未來
現在，天虹正進行集團發展史上第四次變革，即企業內部信息化革新，試圖在一段時間內讓傳統產業實現信息化建設，這是一種內涵式的變革。
在企業采用的差異化競爭策略下，天虹迅速占領并擴大市場，同時為了保持勇立潮頭，變革仍在繼續，這次變革讓人們看到未來天虹的目標。
“天虹過去的發展經歷了三個變革階段，第一個變革點就是并購重組國有企業，這是一個重大的變革。第二次變革就是在產品的差異化方面，一開始就與高端纖維公司合作，協作開發產品，推廣系列產品，這在行業中是獨樹一幟的，通過這樣的變革奠定了天虹的地位。第三次變革，我們走的是海外擴張路線，是屬于較成功的案例，到越南建立20萬錠的紗廠，這個目前是中國最大的海外紗廠，也是與別的企業的不同之處。”湯道平作為天虹紡織集團有限公司的副總裁，對集團的發展軌跡了如指掌。
現在，天虹正進行集團發展史上的第四次變革，即企業內部信息化革新，試圖持續發展中內讓傳統產業實現信息化建設，這是一種內涵式的變革。在這四個變革中，僅有海外擴張是外延式擴張，其他三個都是內涵式發展，這是天虹與眾不同的地方。
今年3月20日，IBM和SAP中國與天虹集團正式簽署合作協議，三方合作實施天虹紡織集團ERP項目，計劃用2年的時間在天虹集團整體實施包括財務、成本、物料管理、采購、銷售、生產計劃、質量管理、商業智能在內8大模塊。這一天正式拉開了天虹內部信息化革新的大幕。
ERP管理系統具有雙重核心，即管理思想和信息技術。ERP管理系統可運用信息技術將企業內的資金流、物流和信息流進行有效集成，使其協調運作，從而實現整個系統工作績效最優。同時，對信息的及時高效處理，減輕了加工負擔，對數據進行統計、分析與挖掘，提煉知識。實施ERP能有效解決企業的諸多困擾，提升綜合管理。
■作為全球最大的包芯棉紡織品供應商之一，天虹紡織集團在高附加值時尚棉紡織品的制造與銷售領域獨樹一幟。
■天虹的紗線按用途分為牛仔面料紗、色織布紗、休閑面料紗、針織面料紗等，這使天虹形成了強調以包芯紗為主進行差別化定位的從生產到市場的系統化策略。
企業實施ERP是整個管理變革的開始。當企業需要重新組織和整合自己的資源時，就必將面臨著變革，這些變革包括：業務流程、人員配置、產品配置的合理化。那么領導這場變革的只能是企業“一把手”。“天虹集團子公司眾多，涉及多個實施地點和眾多業務模式，只有集團和各業務領域、各子公司‘一把手’真正理解理變革，投入變革，ERP才可能獲得成功，才可能取得效果。” 湯道平總結道。
據了解，天虹集團ERP項目第一期工程主要以規范現有業務流程為主，以達到財務業務一體化。該期工程已經從3月28日開始，采取集中實施方法，在天虹時代、天虹中國、特斯虹貿易有限公司、天虹（越南）仁澤工廠、新銳貿易（香港）公司、新睿澳門離岸商業服務有限公司等范圍展開，已于2011年10月上線。
對于天虹來說，實施ERP可以帶來高效率的信息傳遞，將實現信息流、物流、資金流的集成，實現資源共享，并通過建立中央生產管理監控集成系統，全面實現數據化集中采集、分析、判斷、解決方案，準確高效地解決生產中存在的問題，最終打造卓越運營體系。同時，ERP項目實施是天虹發展的必然要求，是追求品牌與高度的體現，將在很大程度上優化工作效率、確保客戶滿意，從而為企業帶來最大的價值。
以人為本 梯隊人才鑄明天
如果您看了天虹的企業文化，會發現天虹的真正的核心競爭力是人，靠的是經得起考驗、具有戰斗力的團隊，人才應該放在第一位，這是極其重要的一點。
很多人認為天虹的ERP項目是為了規范企業機制采用的創新模式，但這只是表面的目的，其深層次目的還是一場以人為本的文化變革。
這項創新恰好是和文化緊密相關的，在這次變革中，天虹表面上看發動了一場管理變革，其中核心是文化變革。由上而下進行充分授權，通過“信息化平臺”，領導層對企業的每個角落都了如指掌，可充分調動積極性，遇到問題能運用手中的權限及時解決，這樣整個系統就“倒過來”了。
“例如從管理架構、體系及匯報制度出發，都會引發一種新的管理理論的產生，然后推動我們文化的提升，每一個管理人員都有一種主觀能動性和迎難而上的精神，敢于大膽創新，從‘安排我工作’變成‘我要去工作’。有制度、體制的支持，文化變革才會有實際意義。” 湯道平解釋這場變革的深層次意義。
如果您看了天虹的企業文化，會發現天虹的真正的核心競爭力是人，靠的是經得起考驗、具有戰斗力的團隊，人才應該放在第一位，這是極其重要的一點。
天虹在完成原始積累的階段，善于用人，懂得用團隊來管理企業的特點顯露無遺，當一開始公司并購重組老國有企業之后，天虹充分尊重合作企業老員工能力的發揮，并妥善安排他們的工作崗位。
并購重組最大的難點是在于文化的整合，所以當時沒有派出很多外地人去參與重組事宜，而是用本地人才去經營。提出這一理念，是為了方便企業的重組，可以得到更多的后續發展的支持，這一措施在后來被驗證是非常正確和有效益的。
如今，為更好地支持業務發展，同時也為公司未來發展提供充分的儲備人才，天虹在今年年初成立了天虹管理學院。
“集團產能迅速擴張至200萬錠，意味著我們需要新增1000人左右的中、基層生產管理團隊。新增的后備人才從技術角度來說，怎么招聘、如何提拔、怎么培訓；從更高要求角度來說，要比較系統化、信息化地管理生產團隊，怎么去深入管理，需要站在一個更高的角度來看待。” 湯道平在談到建立天虹管理學院的初衷時這樣表示，我們確定了未來3~5年的目標，這些目標也近在眼前，要實現企業的目標，最核心的是人力資源，這是一種系統性的人力資源需求，這個需求是全方面的系統化的需要。
天虹管理學院師資主要來源于公司中高層管理、業務技術骨干和從部門中選拔或自薦的優秀人員，講師主要來自于集團內部的中高層管理干部。中高層管理干部有很好的工作經驗，跟同事講一講，將成為天虹員工的一種生活方式，可謂送人玫瑰，手留余香。
天虹管理學院將為天虹集團戰略推進和人才培養體系的建設打開一扇大門，天虹員工將在理論學習的過程中結合實踐操作，真正學以致用，并不斷提高解決實際問題的能力和提升崗位技能，完成梯隊培養人才的目標。
“十二五”戰略 規模化與差異化共舞
未來五年天虹將進一步深入實踐專業化、精益化、國際化，全力推進以市場為導向、以客戶為中心的管理變革；采取規模化與差異化共舞，實現市值營收200億。
2010年度，天虹交出了令人滿意的答卷，共生產各類紗線18.62萬噸，同比增長6.1%；2010年銷售紗線18萬噸，同比增長1.7%，產銷率達97%；2010年紗線銷售額同比增長34.1%，毛利率同比增長6.9%。2010年集團共銷售坯布9045萬米，產銷率為100%。面對這樣的成績，天虹沒有沾沾自喜，反而更加深思熟慮地對未來做出預判。
天虹的產品以全棉為主，去年以來的棉價波動也使天虹受到了影響。郭珉認為，從目前紡企的資本結構和趨勢判斷，理論上原料價格風險無法規避––國外棉花套保是為了穩定紗價，國內卻是各種資本在投機，而不是產業資本在維持秩序。他說，靠價低量大找市場的思維必然會受制于原料價格，因為產品本身成本中棉價的比重太大。舉例來說，當產品售價的70%都是由原料價格決定，自然就很被動，如果將產品附加值增加，價格中原料部分占比下降，自然就更加從容。從市場來看，受棉價波動影響較大的都是常規產品，高檔產品波動并不大，練好內功是減小風險的可行途徑。目前天虹也無法完全擺脫棉價波動困擾，除了提升產品附加值，就是盡量選擇與大棉商合作。
業界矚目的天虹集團越南工廠主要生產紗線。這是企業進行產業轉移的一個成功案例，成功的關鍵在于兩點：天虹紡織集團有限公司董事局主席洪天祝親自規劃，根據當地的具體情況，親自參與了工廠的建設過程，使工廠在國門之外，其運行卻在掌門人心中；此外，越南工廠與天虹在國內的其他工廠緊密聯系，人員培訓、技術、物料供應與國內都是整體運行的，在天虹人眼里，越南只不過比廣東遠一點，沒有因為用了護照就有多少不一樣。越南工廠的產品以銷往國內市場為主，東盟與中國自貿區協定使得生產與銷售都很便利。經過早期千頭萬緒的過程，越南工廠已經開始穩步運行，整個項目正在不斷向前推進中。
繼往開來，天虹下一步的目標是在產業鏈上做文章，將原料、紗線、面料企業“串”起來，因為真正具有創新潛力的是紡紗和織布企業，而不是染廠。現在產業界強調“聚合”理念，上下游要有共同的目標。期待展會能夠提供行業趨勢發布的信息，天虹希望自己能成為解決方案的提供者，希望能在展會上找到具有獨一性、稀有性、有特色、最流行、最時尚產品的供應商，與之攜手，站在后端，倒過來整合產業鏈系統。
“從金融危機到現在的調整，我認為中國紡織行業走內涵式發展是最好的出路。我認為前面的10年大家走過了一個盲區，在規模上都出了較大的問題，這是一個慘痛的過程，并付出了慘痛的代價。特別在未來5~10年，人民幣升值，工資上漲是很必然的趨勢。所以依這種發展態勢來看，我們談企業的發展戰略，一定要分析行業的大背景。如規模減少，并不意味著降低效率，降到一定的規模，說不定是最核心的設備技術的保留。可以拿更多的錢做其他的事，這是一個主體戰略。我們希望在這方面不要被市場淘汰，所以做‘企業內部信息化’這項工作很有必要，主要還是在于自己的及時調整，使企業適應復雜多變的市場環境。”湯道平說。
今年是“十二五”規劃開局之年，天虹紡織集團有限公司董事局主席洪天祝也為天虹未來的發展理清了思路，在發展策略上，以規模化與差異化共舞。洪天祝認為規模化的擴張勢在必行，為了確保靈活及投資收益，要同步快速實現差異化。同時還要建立中央生產管理監控集成系統，全面實現數據化集中采集、分析、判斷、解決方案，實現針對性準確性高效率的解決生產中存在的問題。最后，財務管理與資本市場的維護以及進一步挖掘中國市場的產業集群地亦將是天虹未來發展的重要方面。
“通過差異化的細分領域與知名品牌建立策略性產業聯盟；無論是上游供應商及下游品牌采購商，我們都應該建立親密的知己知彼的合作關系。” 洪天祝表示，未來五年天虹將進一步深入實踐專業化、精益化、國際化，全力推進以市場為導向、以客戶為中心的管理變革；采取規模化與差異化共舞，實現市值營收200億。
“十二五”，天虹集團發展策略將是規模化與差異化共舞，同時還要建立中央生產管理監控集成系統，全面實現數據化集中采集、分析、判斷、解決方案，進一步挖掘中國市場的產業集群地。未來五年天虹將進一步深入實踐專業化、精益化、國際化，全力推進以市場為導向、以客戶為中心的管理變革。
■往屆展會上的天虹展位。
■憑借先進工藝和技術，天虹包芯紗在行業內一直保持龍頭地位。
■天虹集團越南工廠的建立是令業界矚目的成功案例。圖為天虹越南工廠效果圖。
