2008，對于我國紡織服裝業來說是個不平凡的“大考年”，而作為我國紡織服裝產業發展重要特點之一的產業集群也經歷了各種波蕩起伏，呈現出眾多的差異性。回首一年，值得深思的東西很多，現在讓我們把目光定格在各專業產業集群的有序發展上，今天的梳理，是為了明天的更好發展。

　　集群優勢成行業發展內動力

　　據楊東輝副會長介紹，家紡行業產業集群數量2008年增長到了18個。2007年，家紡行業協會重點監測的10個產業集群的銷售總額達1521億元，同比增長了21.07%，平均每個產業集群為150億，這一增長速度不僅高過了整個紡織業的增長速度，也高過了家紡行業的總體增長速度。2008年1~8月份，這10個產業集群的銷售額增長了19%，利潤增長了18.44%，利潤率達5.74％，超過了2007年，也超過了全國。

　　分析原因，楊東輝認為我國家紡產業集群的產業鏈配套比較完整，資本、技術各要素得到了相對合理的配置，在整個紡織業遇到困難的情況下，集群優勢發揮了重要作用，集群內企業要比那些“孤島”企業的競爭優勢明顯。2007年年底到2008年年初，有些訂單轉到了越南、菲律賓、孟加拉，但2008年6、7月份的出口數據反映出有些訂單又在回流，一些加工比較復雜、質量要求比較高、交貨期要求比較嚴格的訂單又回到了中國。這便是利用家紡產業集群不可比擬的優勢使得今年產業集群地的家紡企業情況普遍好于全國的原因。

　　提升要克服“三種病”

　　采訪中，楊東輝說，雖然家紡產業集群在行業困難中顯現了其應有的功能，但是，并不是說家紡產業集群的發展已經成熟。開發能力、創新能力、管理水平不高，企業治理結構、管理體制還處于家族特點明顯的初期等先天不足的問題仍然是行業可持續發展的大障礙。目前，家紡產業集群拼市場、拼資源、拼價格的現象還比較普遍，很多產業集群現在盲目建市場，如果再盲目建設下去的話，可能會稀釋市場資源，造成新的競爭以及資源浪費。另外，產業集群分管領導頻繁更換仍然是家紡產業集群發展的一個問題，如何保持產業集群發展的連續性，值得深入思考。

　　新形勢的到來是不以我們的意志為轉移的，家紡產業集群如何適應新形勢的變化，轉型還是升級？楊東輝副會長建議要建立一個綜合配套服務體系，來發展現代服務業。他說，對產業集群發展不能拔苗助長，而是要注入營養，同時需要研究產業集群各自的特點，在分工協作中形成合理的產業布局，真正形成產業、市場、現代服務業共生的合力，而不是內耗。通過合理的產業分工，拓展物流、商流、資金流、信息流，開展電子商務，這是產業集群需要的新營養。

　　楊東輝總結道，要引導集群企業轉型，克服集群發展的先天不足，延續過去的做法肯定是不行的。尤其是集群企業務必要克服“三種病”，這是制約集群企業轉型的根本。

　　一是不動癥。不管環境怎么變化，有些企業只盯著自己成功的經驗、成功的昨天；有些企業認為只要把困難時期挺過去就行。現在面對困難簡單地先挺住，這種觀點實際上是不對的，要在生存中求發展，而不是消極等待。要先分析環境，環境變了，各種條件都變了，發展策略也要跟著調整，不能讓環境來適應企業，而要企業適應環境。

　　對于環境的變化，戰略思維起著決定性的主導作用。風起時有人修筑圍墻，而有人卻在制造風車。思維不一樣，其結果定會大不相同。

　　二是多動癥。在多次的調研中，我們發現面對環境變化，很多企業不知所措，失去了自我。因為，很多企業在前10年趕上了發展的好機遇，賺了很多錢，現在情況變了，不知該怎么去賺錢了，看到別人做什么掙錢就跟著去做。這樣的企業很多，到處挖井，投了很多資金，但沒挖到水，資金鏈繃得很緊。很多企業就是因為資金鏈出現了問題，很快就倒下了。在這個時候，各產業集群的相關領導要能夠及時為企業踩“剎車”，幫助企業理清思路，揚長避短搞特色。

　　三是盲動癥，或者叫亢奮癥。這部分企業有一定積累，雄心勃勃了，想紡織現在不掙錢，就改去投資別的。把自己熟悉的主業丟了，投到別的行業，還沒等你熟悉，市場已變了，盲目的投資，有的血本無歸，有的頭破血流。這個時候，產業集群的領導要幫助企業冷靜把脈，摸清病根，幫助企業解決這些問題。

　　針對新形勢 推出新舉措

　　我國產業集群從初步形成開始已經有10年了，甚至有的已是20年，特色產業集群從開始命名至今也有6年了。這6年產業集群發生了很大變化，對于產業集群現有的資源如何合理利用、哪些資源還可以進一步充分發揮？還有哪些不配套，怎樣去填平補齊？還有哪些重復建設，或者閑置資產和資源怎樣去利用？在市場環節中，一些品牌怎樣體現服務的價值，以個性化的服務來提升市場人氣，促進繁榮？對此，楊東輝給出了一些建議，同時也是他對家紡行業明年大環境預測后，提出的集群企業應注意實施的一系列措施。

　　把產品做到極致。為了更能說明問題，楊東輝給出了一個例子。他說，前不久，有家企業和外商談判后產品成功提價30%，外商完全接受了，原因何在？原來該企業在質量上下功夫，不在質量上減成本，把產品做到極致，不僅提高了賣價，而且沒有庫存。與一些為了降低成本而偷巧，損失了質量、失去了品位，還丟掉了職業道德的企業形成了鮮明對比。在與外商洽談時，該企業負責人表示：　　“我可以給你們介紹一些客戶，如果你要找便宜的可以去找他們，如果要找好的產品就找我來。你先去找他們，沒有合適的再來找我。”結果外商還是回到了該企業，使得該企業2008年的利潤增長了30%多。

　　突出優勢，摒棄弱勢。競爭中，突顯優勢就能贏得市場，做他人不可替代的，而不是替代他人的。有家企業成立時間不長，以設計和獨特的做工見長，本想增加20臺織機從生產環節做起，經過認真分析形勢后，決定首先把工藝做精，面料到外面購進，然后加上自己的特殊工藝，結果該企業發展得很快，在2008年現金為王的困境下贏得了主動。

　　為歸核化而瘦身。歸核化就是要突出主業，把全部精神投到主業上來，這是國際企業做強做大的趨勢。有家企業由于新《勞動合同法》的實施，索性把一些綜合性的服務外包，突出主業。在2008年這樣一個困難情況下，出口額依然增長了40%多，利潤翻了一番，2007年全年利潤是6000萬，而2008年1~8月份就達8000萬，而且后4個月的訂單早已排滿。還有一些專門打品牌的企業，2008年的產品價格比同類產品價格高很多。企業在確定戰略方面要根據自身的特色，堅持在這樣一個環境變化的情況下，主動根據自身特點進行戰略調整。越是在困難時期，戰略思維就越重要。

　　最后，楊東輝副會長果斷地說，危機和困難還有一個功能，就是迫使我們轉變和改變過去傳統的思維、傳統的做法來適應新環境。面對困境我們不能立足于挺，而是在于創，在于變，適應這樣的一個新環境來發展自己。這也是家紡產業集群發展的真正出路，越是在困難時候，越要正視困難，充滿信心。