2008年的金融風暴來勢兇猛，世界經濟前景堪憂，為挽救瀕于崩潰的金融體系、避免世界經濟陷入深度衰退，美國、歐盟和日本、中國等國家共斥資約2萬億美元救市，全球各主要央行聯手多次大幅降息以提振市場信心。與其他行業一樣，此次金融危機將帶給全球的紡織工業一次大的變革，對于中國紡織產業也是調整升級的一次大的機遇。
　　紡織業界有一個普遍的觀念：做紡織難，做高端紡織更難。2008年以前，專注于高端產品定位的三陽紡織遇到過多種形式、大小不一的困難，付出了很多，同樣也收獲了很多；2009年，三陽紡織該如何應對此次危機，以及制定了怎樣的發展戰略？為此，記者專訪了三陽紡織有限公司總經理徐建民。

　　 記者 ：徐總您好，在本次金融危機中，三陽紡織是否也遭受了影響，這些影響對公司的管理和生產模式是否意味著是一次創新變革的機會？
　　 徐建民 ：本次金融危機對四類企業造成的影響比較大：1、短期內迅速發展的企業。2、連環擔保融資型企業。3、涉足于資本市場的企業。4、純外向型企業。三陽就屬于其中之一，三陽紡織從成立至今，在短短幾年的時間，我們投入了近20個億，實力進入全國紡織行業前50強，看似發展迅猛，但卻是受到金融危機影響較為嚴重的。因為，在短期內迅速膨脹的企業，主要的融資方式為銀行貸款，并且出現短融長投，固定資產占用資金量大，負債結構不合理。在短期內速速發展，并形成較大規模的企業這次會受到較大的沖擊。所以此次金融危機也在一定程度上影響了三陽公司的正常管理和發展。當然，三陽紡織也適時而動，根據行業形勢發展，相繼在生產模式和企業管理中引入管理崗位制衡體系，產品結構和售后服務雙向升級，調整營銷格局等發展戰略。管理和發展是企業永恒的主題，2009年的嚴峻形勢將是助推企業管理創新、管理提升的難得機遇，三陽紡織所推行的內部管理模式的改革，正是“主動改革、關注執行”管理創新措施的具體落地。

　　 記者： 面對行業發展困境，三陽在產品結構方面采取了怎樣的應對措施？
　　 徐建民 ：三陽公司自建廠以來就確定為生產少量產品服務于少量客戶，也就是高端定位。經過近六年的發展和調整，雖然在經營高端市場的過程中走了很多彎路，也受到了較大的損失，但是我們的戰略定位沒有變動，也就是既定目標沒有受到外界的影響而發生質變。堅持高端產品定位是三陽立足行業之本，也是未來發展之本。
　　很多紡織企業，在金融危機到來之時，放棄了自我定位，由高端轉為中低檔紗線的生產，雖然能在短期內產生一定的產品優勢和生存優勢，但這種戰略性的調整，只能保生存，但在今后的發展過程中就會出問題。金融危機作為周期性的經濟運行階段，當危機見底時，戰略調整的企業只能維持在調整后的生產狀態，就是大家常說的：由好變壞易，由壞變好難。
　　三陽公司在2007年年底就感覺到來自金融危機帶來的市場緊迫和金融壓力，所以在金融危機初期就開始著手于公司的內部改革，“非常時期，戰略保守、戰術升級”工作理念的提出，以及在2008年進行的組織架構調整、營銷模式調整、減員增效、質量工資、品牌推廣、節能降耗、制衡機制等戰術升級措施，雖然變革多，調整波及面廣，但是高端定位的戰略沒有動搖。
　　2007年，三陽公司生產的高支高密精梳紗線榮獲“中國名牌”產品榮譽稱號，在全國，幾萬家紡織企業中，僅有16家企業榮獲此產品稱號。這既是對我們的認可，也是對我們堅持高端定位的肯定。在行業中獲此殊榮的企業中，最早建廠的有114年歷史的，而三陽紡織僅用了4年多一點的時間。

　　 記者： 管理和發展是企業可持續發展的基本要素，您認為三陽在這兩方面是如何結合的？
　　 徐建民： 經營企業，管理和發展是兩個永恒的主題，兩者之間相互依存。三陽在處理兩者關系的時候采取了慢發展和動管理的策略。
　　所謂慢發展就是放緩發展腳步，危機守、擇機動，尋找符合產業政策導向的項目來發展。
　　2009年，三陽公司準備上兩個項目：一是緊密紡技術改造，二是200臺倍捻深加工二期項目。這兩個項目都是在認真分析國家和產業政策導向之后，按照當前紡織行業產品和市場形勢，以促進公司產品結構提升，促進公司綜合競爭力為提升和促進產業提升為目的的。其中，緊密紡改造工程映射了紡織行業的一次革命。公司深刻分析了中國乃至世界紡織行業的發展趨勢和緊密紡的市場前景，當緊密紡生產基地建成后，三陽公司的產品結構也將發生翻天覆地的變化。這一工程符合國家鼓勵企業技術改造和加強技術改造和自主品牌建設的導向。倍捻深加工二期項目無論產能規模還是產品檔次，在全球都是首屈一指。此項規模的調整旨在加快結構升級，促進公司高技術化建設和促進產業進步，而且還會進一步增強三陽紡織的相對競爭優勢和品牌影響力。
　　現在，我們進行的是準備工作，在下半年項目獲得批準后，公司將選擇最好的時機進入項目運作。
　　其次，動管理，也就是在公司內部機制、模式和標準三個方面進行協調運作；經濟危機恰恰使企業提升管理的大好時機。
　　困難、困難，困在原地就是難。在困難時期，如果縮手縮腳，一味的保守，那必將是原地等死。現在這種狀態之下，就如同于博弈，意志力和信心是至關重要的。我們的企業雖然成立時間晚，但是在意志力方面并不欠缺，而信心就需要在我們的改革中慢慢培養。
　　2008年是三陽的改革年，公司從組織架構、工資結構、營銷模式和人員配置等多個方面進行改革，將產供銷人財物進行了打亂重組，目的是為了讓公司的每一位員工的思維動起來，不沉溺于形式。同時，改革的最終目的還是為了整合和優化結構，讓公司的生產和發展充滿活力，同樣，當員工的崗位受到威脅時，員工才會顯示其較強的戰斗力。組織體的運營需要潤滑劑，而組織管理的本質是制造興奮點。所以，在組織體運行的過程中，管理者要不斷的變革機制方法，不斷優化流程思路，不斷調整人事框架和職能分工，獎罰分明，使其主動、積極地開展工作。越是在產業形勢極不穩定的非常時期，企業越是要變，以萬變應萬變，不斷改革管理機制、完善制度流程，推進管理升級。

　　徐建民總經理說，三陽在很短的時間內拔地而起，既有優勢也有劣勢，在國際金融資本普遍遭受沖擊的時候，紡織行業也遭受了前所未有的困難。三陽紡織要生存發展，就要對行業充滿信心堅決不動搖，并以動態的管理模式，適時而變求得發展。尤其作為企業管理者，更要加強對政策、行業和財政等形勢的研究，獲取其中的有力信息，以便于企業做出更有力的決策。
　　談及企業生產力和競爭力的問題時，徐建民強調，什么是生產力，落地執行就是生產力，三陽始終堅持把既定的戰略決策貫徹落實到位。2008年，公司按照管理職能和事務職能相分離的原則，在內部強化了制衡模式的建立。確立了體系部、品管部和貿管部的監督制衡地位，分別對管理、生產、營銷三大系統實施監控和制衡，并取得了良好的效果。因此，三陽在2009年提出了新的理念，以“主動改革，關注執行”為工作重心，堅持“量化指標、細化職責、強化制衡”的工作思路；聚焦客戶、聚焦指標、聚焦考核；關注市場、關注金融、關注技術改造；強化制衡，推進機制改革，以機制促執行。
　　“怎樣的思維方式，就會有怎樣的企業效果，思維變化快，企業才會走的更遠。”三陽公司從無到有，再到逐步強大，重要的是用差異化的經營理念，做他人不敢做的，做他人想不到的，即使是在全國紡織形勢一片慘淡的境況之下，它的影響力和領導力也不斷被突顯出來。機遇就在眼前。“現在，我們的任務是如何抓好這個機遇期，通過不斷完善生產模式和創新管理以強化公司內部執行力，提升三陽紡織的綜合競爭力。”徐建民對面對危機已經做好充足準備的三陽紡織充滿信心，并提出了新的目標。