曾幾何時，國外的流行時尚一直在主導著中國服裝品牌的市場走勢。但隨著中國國際地位的提高，“中國文化”對全世界的影響日益深遠。日前，杉杉結合國際成熟品牌的運作經驗，使“Sh anSh anSp o r t”在誕生之初便回歸中國時尚，為杉杉“多品牌、國際化”戰略增添了濃重的一筆
日前，杉杉集團于2006中國國際服裝服飾博覽會（CH IC2006）開幕前夜，在北京郡王府舉行了“時尚·杉杉中國會”，為杉杉運動休閑品類———“Sh anSh anSp o r t的面世隆重慶典。
定位于中國時尚和中國制造的Sh anSh anSp o r t，訴說著一種嶄新的著裝文化和生活方式，洋溢著一股中國時尚的文化底蘊。個性、品位、自信、智慧和浪漫共存，使消費者在Sh anSh anSp o r t的著裝中營造自我、超越自我。業內人士認為，“Sh anSh anSp o r t”是深具“中國特質”的時尚品牌，這個品牌凝聚了杉杉近幾年來轉型創新路上所有的心血和艱辛。
尋覓危機突圍
“多品牌、國際化”是杉杉產業轉型的核心，盡管這種品牌運營模式在很多服裝發達國家擁有不短的歷史，但在中國服裝界，還是要面對許多不同的聲音。
對此，杉杉集團董事長鄭永剛總是理直氣壯：批評也好，非議也罷，我都不會去主動置評。我堅持一點，適合自己的就是最好的。有的行業講究“規模經濟”，但有的行業要講究“經濟規模”———最經濟、最合適的規模。服裝就是這樣一個行業。服裝行業做不大，除非做多品牌。一個品牌不可能做大。全世界服裝行業都是這樣。在個性化消費的未來，品牌會越來越多，份額越來越小。
1997年之后，鄭永剛深感杉杉的產能必須控制，于是便投身于多品牌、國際化運作。鄭永剛說，中國服裝業的最大尷尬是沒有國際性品牌，我們自以為是的一些服裝品牌也僅僅是滿足中低檔市場需求，消費者對國際品牌的需求在逐漸膨脹。國內的高檔商場，幾乎被國際品牌壟斷，為什么？因為中國的服裝品牌還沒有到這個層次，尖端的消費者一般總是選擇國際品牌。
鄭永剛認為，品牌無國界，你不能阻止消費者選擇國際品牌，這是客觀存在。國際品牌該由誰來做？現代服裝不是來自中國，所以我們要學習。杉杉不能回避。我們必須要“傍”國際大牌。
眾多世界一流品牌與杉杉合資，由杉杉控股，共同經營。鄭永剛把這看做是杉杉的驕傲。杉杉經營這么多國際品牌，實際上不是完全依靠自己，而是和世界一流品牌在相互認同的基礎上，配置最合理的資源。
權威人士認為，國際一流品牌看好中國市場，但卻沒有看到中國服裝人經營品牌的力量。他們選擇與杉杉合作，主要是因為杉杉的國際化理念。目前中國的服裝企業，絕大部分在國際化理念方面尚還缺乏。
據介紹，在國際品牌合作方面，最核心的部分不完全是由杉杉人去運作的，而是雙方共同參與。法國、意大利的品牌都是在各自國家下單，大概有1／3的產品是在中國制造。鄭永剛說，事實上，合作比競爭還要難。合作需要胸懷、包容。有了國際品牌的基礎，杉杉可以發揮在中國市場的能力，這不是指有形的銷售渠道，而是指無形的商路，我們情愿用10年或者更長時間，走出自主品牌之路。
構架品牌軍團
此次“Sh anSh anSp o r t”的閃亮登場，不僅印證了鄭永剛“多品牌、國際化”理論對于締造中國服裝自主品牌的深遠影響，而且向曾經質疑過該舉措的人證實，“多品牌、國際化”具有不同凡響的行業震懾力。
被譽為中國服裝界“夢之隊”的杉杉集團，通過與國際一流公司的合作，目前旗下運營的杉杉、M a rco A z za li、R en om a、Lub iam、LeC oq、法涵詩、意丹奴、馬基堡等22個品牌，均以不同風格和定位影響著不同層次的消費群體。“多品牌、國際化”戰略的成功運作，使杉杉超越了目前服裝行業拼消耗、拼規模的產業競爭格局，迅速攀升到低風險、低投入、高利潤、高成長的品牌多元化的發展新境界。
鄭永剛說，與國際品牌合作幾年來，其間的培育期比我想像的要短，目前像M ac ro A z za li等品牌已經有了很好的勢頭。我們的意大利合作方要求回購增持股份。未來三年，我們培育的這些國際品牌一定會帶來很好的回報。我們現在是在做品牌運營商，像耐克、路易·威登和伊藤忠商社那樣，杉杉是做投資，以資本為紐帶控制很多時尚品牌，我們現在走的就是那些跨國公司賺錢的路子。
有關統計數字顯示，2005年杉杉服裝銷售增長25．8％，利潤增長59％，遠遠超過了杉杉單個品牌鼎盛時的規模。隨著中國融入世界經濟一體化進程的加快，“一個品牌打天下”已成昨日舊夢。為此，杉杉集團不間斷地孵化出一個個獨具特色、目標市場清晰的成功品牌，多層次開拓市場，最終也將以品牌軍團的強勢占領更為廣闊的市場發展和生存空間。
