2002年11月，全國男裝會議在南通召開。這次會議，是多年以來中國各家服裝企業董事長、總經理到的最齊的一次。有什么原因嗎？如果有的話，那大概是因為，會議主席事先通知大家：杉杉集團董事長鄭永剛要到會講話。
鄭永剛本來不想參加這次會議。他說：“對中國服裝界，我已經講得夠多了，也付出得夠多了�！钡羌懿蛔h主辦方的盛情邀請，在大會開始的前一天晚上，他還是坐輪渡過江趕到南通匆匆赴會。他在會上講了一個小時，沒有留下參與隨后圍繞他報告展開的討論，就徑直駕車回到了公司。
幾個部長也沒作報告，我是代表協會作的。”鄭說。他除了是杉杉集團董事長兼總裁外，還是中國服裝協會副會長、中國設計師協會副主席。
他可以不必聽別人說什么，但中國服裝界卻不能不聽他說什么。至少鄭永剛自認為，在中國服裝界，他依舊是個一言九鼎的人物。尤其當現在服裝界普通遭遇困境之際，大家想從鄭永剛這里尋求突圍之策。
鄭永剛因在20世紀80年代末先知先覺地推行服裝名牌戰略而被公認為中國服裝界的先行者。加之鄭有著敢作敢為、果決剛毅的個性，業內人士送他一個稱號：中國服裝界的巴頓將軍。
“戰爭是地獄，但我喜歡戰爭�！边@是巴頓的名言。而鄭永剛的這股偏激勁兒一點不輸于巴頓，瞧瞧鄭氏近三年來在衫衫公司采取的激進改革措施就明白了——1999年初，杉杉總部在一夜之間完成了由寧波到上海浦東新區的跨越，許多員工帶著不太理解的心情坐進了位于浦東新區的新辦公室。鄭永剛將之稱為“戰略性升空”，他說：“上海是一片大海，到了海中，與‘鯊魚’同游，我們會成長得更快。”
“遷都”一完成，鄭永剛就開始對服裝業這塊主業動手術。首先，杉杉割舍了以前斥七八億巨資建起的營銷渠道，代之以特許加盟銷售體系。這一巨型手術自1999年至2002年初歷時三年方告完成。其次，杉杉也從服裝生產加工領域抽身而退，以前由杉杉在寧波全資建立的五家服裝加工廠的控股權和具體運營權全部被轉移給外資公司或個人。
鄭永剛通過加工外包和借助特許加盟商之手來使杉杉脫離銷售、生產環節，只專注于服裝業“最具核心價值”的環節：品牌營運及服裝設計。這種戰略轉變收到的立竿見影的效果是：2000年，即杉杉推行激進改革措施的次年，杉杉品牌服裝便開始失去市場份額第一的名次。同城競爭對手、緊隨其后追趕杉杉多年的雅戈爾取代了杉杉的市場第一位置，并保持至今。
2000年以來，雅戈爾集團（600177）的業績一路企穩——2002年上半年實現主營業務收入11.96億元，同比增長37％；凈利潤2.48億元，每股收益高達0.438元。這一成績在平淡的服裝股群中熠熠生輝。而杉杉股份（600884）的中報則黯淡得多：公司凈利潤僅有4100多萬元，每股收益0.101元。
盡管鄭永剛的努力體現了向國際服裝業模式靠攏的決心，盡管這樣大動作的調整需要一段消化過程，并可能表現為一定時期內的市場業績低迷，但在人們的談論之中，已將杉杉的低迷表現與可能的決策失誤聯系起來，鄭永剛在服裝業之外的許多動作——比如圍繞鋰離子電池炭負極材料、超臨界二氧化碳萃取項目、城市生化垃圾處理等一些高科技項目進行的投資——都像是在不斷追逐熱點卻很難讓人看見希望。
“服裝界的巴頓”
身為總資產38億元的杉杉集團的董事長，鄭永剛在隨和之中時時顯露出幾分狂傲剛愎之氣，這個現年44歲、身材不高的壯實男人顯然極度自信，甚至可以稱為極度自我膨脹。他很樂于標榜自己對中國服裝業的貢獻及自己在服裝業界的崇高地位。也同樣樂于標榜自己的決策能力及超前眼光。
盡管有一位集團副總裁及一位部門經理在場，他仍毫不避諱地稱他相信自己是杉杉集團里智商最高的人，決策能力遠勝集團里其他任何人�！叭绻趹馉幠甏�，我會是個將軍或者元帥�！�
但他常常搞不清一些很重要的細節，比如說不出杉杉集團旗下控股的叫做中科英華的上市公司到底是在深市還是滬市上市，比如總是錯將杉杉目前擁有的13個服裝品牌說成是11個。
面對為杉杉效力3年后于2000年離開杉杉、有“中國第一設計師”之稱的張肇達為提升杉杉品牌乃至公司形象作出了貢獻這種說法，鄭永剛毫不避諱地稱：“那是放屁，沒有的事！”鄭稱，作為中國設計師協會副主席，他聘用張肇達是因為肩負培養服裝設計師的重任。他說，能夠為整個公司作出貢獻、推動公司發展的是總經理而不是作為“藝術個體戶”的設計師。他可以培養張肇達，也可以培養王肇達、李肇達。
鄭永剛的狂傲與他過去的輝煌經歷不無關系。1989年，高中畢業后在大連當了4年兵、后來憑著經營頭腦帶領一家國營紡織廠脫困的鄭永剛被任命為寧波甬港服裝廠廠長，當鄭永剛接手這家后來以“杉杉”聞名的服裝廠時，它是一個員工不足300人、欠債達800萬元的資不抵債企業，鄭在南下深圳調查完市場狀況回來后，便在廠子里拉起一條橫幅，上書“創中國西服第一名牌”，這個在當時看來有幾分可笑的舉動卻蘊含著鄭永剛對市場機遇的準確把握：中國當時缺乏的不是服裝加工業，比如甬港服裝廠擁有的就是從法國進口的設備、采用的是意大利的工藝，也不缺乏加工能力，而是缺乏引導消費者認同并購買企業生產的產品的元素——品牌。
鄭永剛將甬港服裝廠更名為杉杉西服制造公司——名稱源于服裝廠車間門前的三棵杉樹——并借錢開始打廣告推廣“杉杉”品牌�！吧忌肌逼放篇q如一顆耀眼的明星在服裝市場冉冉升起，短短幾年間，杉杉一躍成為中國服裝界第一品牌企業，產值年年飆升。從1993年到1999年，杉杉的主業西服在中國市場占有率連續7年第一，最高時占有整個市場份額的37%，杉杉的利潤率最高時達到行業平均水平的50余倍！
至今為止，杉杉集團的總資產達到38億元，凈資產達23億余元。2001年，杉杉集團在國家經貿委進行的中國500強企業排名里，綜合經濟排名第322位，經濟效益排名第97位。
在杉杉的帶動下，一批服裝企業通過品牌戰略壯大起來。與杉杉同城發展起來的就有雅戈爾、羅蒙，還有溫州的“報喜鳥”、休閑服裝品牌“美特斯·邦威”、江蘇的“紅豆”等幾十個品牌。
1994年已經全部民營化、國家股份全部退出的杉杉集團，除了中服集團、上海一百等據鄭稱“很多很多”機構持有杉杉集團股份外，代表1994年以前進公司的老員工的杉杉職工持股會持有杉杉集團最多股份，達35%。鄭永剛是第二大股東。害怕登上《福布斯》“中國百富榜”惹來麻煩的他，不愿意透露個人持股比例。除此以外，高層骨干管理者也都有股份。
雖然杉杉集團已經不再是一個以服裝為單一主業的公司，但就服裝行業而言，鄭認為，現在中國服裝行業的領袖企業還是杉杉，而不是雅戈爾，“真正的行業領袖不是銷售量最大的那家企業——要比銷量誰最大，農貿市場最大——而是不斷走在行業前面、以模式創新推動行業發展、在事實上制定著行業標準的企業�！�
衫衫的確在嘗試著一條新的道路。除了杉杉股份外，杉杉集團旗下資產現在還包括鋰離子電池炭負極材料、銅箔材料等新材料產業；超臨界二氧化碳萃取項目；城市生化垃圾處理項目，另外，有幾個品牌的服裝也是在杉杉股份公司以外運作的，比如2002年銷售額達8000萬元的高級女裝品牌法涵詩，銷售額達2億元的休閑品牌意丹奴等等。目前整個杉杉集團旗下全資及控股子公司共達72家。正因為此，鄭永剛才對外界拿同為上市公司的雅戈爾和衫衫股份相比很不高興，他說：“這好比是拿我一個兒子跟雅戈爾全家來比。”
超越服裝業
1997年，鄭永剛遍邀各路專家，為杉杉“十年及十年以上”的長期發展制定戰略規劃。這一年隨著亞洲金融危機的爆發，國內服裝界也結束了以前短缺經濟帶來的繁榮局面，出現過剩。具有超前眼光且敢于求變的鄭永剛在這一刻尋思杉杉的未來前途。
最后，在鄭永剛心里勾畫出了這樣一個遠景目標：到2010年為止，杉杉集團要發展成為一個總資產達200億元人民幣的“現代化、國際化大型產業集團”。
單靠服裝產業顯然無法實現這個宏偉目標，鄭永剛在高科技和資本運作方面尋找實現目標的途徑�！霸谖磥碇袊袃蓸訓|西最具有競爭力：品牌營運能力和擁有自主知識產權的高技術。”鄭判斷。除了在杉杉自己的優勢領域服裝業可以塑造品牌營運能力外，鄭永剛開始到高科技領域尋找機遇。
鄭認為集聚了技術與專家資源的中科院是杉杉必須接近并團結的對象。2000年，杉杉參股由中科院控股的上市公司長春熱縮，就這樣，鄭找到了接近中科院的途徑。
2002年5月，中科院主動出讓一些股份給杉杉集團，使后者成為長春熱縮（股票代碼600100，現更名為中科英華）的大股東，占股30.8%。在此之前，以熱縮材料等新材料開發為主營的中科英華由于管理不善，業績不佳，它在二級市場上的反應冷淡，鄭永剛看重像銅箔材料這樣的新材料及新技術的前景。鄭透露說：“中科英華2002年的利潤達到7000萬元，光新材料這一塊的利潤就在2600萬元左右�！�
此外，鄭永剛陸續投資了鋰離子電池炭負極材料、超臨界二氧化碳萃取技術及一種用于城市生化垃圾處理的高溫耗氧菌發酵技術等高科技項目。據鄭介紹說，鋰離子電池炭負極材料這一產品2002年已經產生利潤1300萬元；而2002年4月從銀行拍賣現場獲得的蕪湖天潤生物技術公司的超臨界二氧化碳萃取項目，2002年已經產生1700萬的利潤.
鄭永剛說杉杉挑選高科技項目的原則有兩條：一是技術要在世界范圍內領先，二是該項目在國內屬于杉杉獨創或者杉杉能夠居于該領域的龍頭位置。
目前，杉杉集團對高科技領域的累積投資約為10億元，主要來自杉杉的利潤積累及銀行貸款。如今旗下已有高科技公司共達13家。發展如此之快，乃至杉杉集團企劃部部長李啟明很吃驚地說：“如果不是前兩天開一個公司內部橫向聯系的會議，我都不知道杉杉原來已經有了這么多高科技企業了！”這些公司2002年的利潤總量在1億元左右。它們形成的高科技板塊在集團產業版圖上占據了25%左右的份額。
如果說高科技是杉杉在服裝主業之外構筑的第二板塊的話，那么通過收購兼并控股去拓展業務領域的資本運作就是第三板塊�！斑@也會是我們較大的一個板塊，以后會占到整個集團的25－30%�！编嵳f。2002年初，杉杉入股東吳證券公司成為大股東。在房地產及生物技術方面，杉杉也有少量投資。2002年收購的從事外貿的國際合作集團一年的銷售額即為15億元。
與雅戈爾以集團公司直接運作服裝、貿易、房地產、基礎設施建設等多個產業的模式不同的是，杉杉集團是將母公司發展成為投資控股公司，旗下不同的子公司擁有各自的主業。鄭的任務主要是制定戰略，決定整個集團的發展方向，以及用人機制、企業文化的建設。他認為這樣一種公司架構可以發展成李嘉誠式的企業帝國。
一位北京的投資銀行界人士評論道，與李嘉誠相比，鄭永剛起碼缺少兩個因素：一是國際金融界的巨大資金支持和風險分擔，二是，幾十年長期穩定的發展基礎�！皣鴥鹊拿駹I企業家要特別注意避免急功近利傾向�！�
杉杉集團目前總資產為38億元，資產負債率37%，2002年的利潤為3.1億元。談到2010年實現200億元總資產的規模擴張計劃（并且鄭說負債率要低于30%）時，鄭說那時要有8家上市公司。
除現在擁有的杉杉股份和中科英華兩家上市公司外，鄭將其余6家上市公司產生的希望寄托在他于2002年12月開始打樁、總面積8000畝的寧波杉杉科技創業園里。鄭說，在這個高科技孵化器性質的創業園里，以國家863科技項目為主。
同城對手陌路狂奔
在未來的產業格局里，鄭永剛為服裝留下的空間是“最多30%的份額”。
同時，鄭計劃到2010年時發展到30個服裝品牌，主要通過國際品牌聯合的方式。30個品牌中有70%是國際品牌，30%是原創品牌�！拔矣凶灾�，中國現在還不可能在短期內創出國際知名品牌，我們主要還是跟著國際品牌一道學習，并且借助它們拓展國際的市場�！�
在鄭看來，產供銷一條龍模式只適用于短缺經濟時代。而品牌營銷、服裝加工、銷售網絡互相分離才是市場細分與個性化消費時代的選擇。
而且，工廠的規模意味著成千上萬工人的飯碗和龐大的固定費用成本，這導致工廠不能完全為了市場而生產。鄭毫不避諱地稱，做工廠的都是“笨蛋”，是計劃經濟下的思維。
至于自建銷售網絡，鄭說，“自己拿錢訂自己的貨”導致了大鍋飯現象和渠道泡沫，這樣不僅生產環節對市場失去了敏感性，而且最惡劣的后果是，它制造了大量的庫存。銷量越大，庫存越大，“庫存比銷量的增長更快。對于企業家來講，庫存是一件讓你每天晚上都睡不著覺的事�！编嵱绖倲嘌�，像雅戈爾這樣的企業的庫存，利用三至五年的時間都不一定消化得了。
雅戈爾企劃部負責人于澄否認雅戈爾的庫存達到如此嚴重程度。她說，雅戈爾采用比較好的生產管理，使庫存控制在一個合理的范圍內。另外，她也否認了雅戈爾有將銷售渠道轉變為特許加盟體系的做法，她說，雅戈爾只是有少量特許加盟店。
鄭永剛說，服裝業改革后，在加工環節，杉杉將訂單交給能在保證質量前提下以最低價格接受訂單的工廠，在銷售環節，“特許加盟商自己投資建店要承擔經營風險，因此更加盡心盡責做好銷售，而且進了貨后的銷售問題與杉杉無關，杉杉現在可以說沒有一件庫存。”
杉杉集團副總裁金偉說，現在雅戈爾有4000多人做銷售，而杉杉只有20多人負責與銷售有關的事。更多的事由特許加盟商去做�！跋胂肟�，少養幾千號人，這是一筆多么巨大的費用節省�！�
2002年是采用特許加盟體系后開始顯示效果的一年。“我們在2002年的銷售額和利潤都比2001年提高了20%�！�
但在關注服裝行業達10年之久的國泰君安證券研究所證券分析師李質仙看來，杉杉由傳統渠道一下子轉向特許加盟體系，轉變得過快、過猛，這容易導致一些問題。“對于杉杉這種具有品牌知名度的企業來說，特許加盟是一種更加純潔的銷售渠道，可以杜絕假冒產品。但它的風險在于，品牌本身要對加盟商具有吸引力，從而產生忠誠度。如果加盟方對銷售杉杉服裝失去了信心，轉營其它品牌服裝是很容易的。”
作為杉杉的最大競爭對手的雅戈爾集團，對中國服裝市場的判斷與戰略選擇可說恰恰與杉杉形成對立。當杉杉急于改造銷售網絡并拋棄制造工廠之際，雅戈爾卻將更多資金投在建立營銷網絡、地方性分公司上，而且于2002年6月開始在寧波打造涵蓋服裝加工、設計、面料紡織生產的一條龍式“亞洲紡織城”，另外雅戈爾還與日本最大的面料廠商合資建面料廠，既為降低整體成本，也是由于，面料生產是服裝業的一個有著較大盈利空間的領域。
低調的雅戈爾集團總裁李如成沒有接受本刊就此文發出的采訪請求。但企劃部負責人于澄轉述李如成的觀點道，中國未來幾年還將是服裝加工業的黃金時代，掌控服裝業的整條價值鏈無疑可以提高公司的競爭實力。過細的品牌劃分還缺乏成熟的市場認可，再者，中國自己的品牌運作不過外國品牌。
在很多人看來，同作為發跡于寧波的服裝業巨頭，雅戈爾更注重實際，杉杉則給人務虛之感。“在證券市場上，作為服裝類股票的雅戈爾雖然表現平平，但相比之下，杉杉的表現常常更讓人失望。”一位投資銀行界人士說。這位人士透露，2002年杉杉進行的配股結果跌破了配股價，導致杉杉的承銷商興業證券賠進幾億元。
杉杉以合資控股公司的方式共推出了13個男裝、女裝及童裝品牌，包括3個國際品牌。比較有影響力的有梵尚、法涵詩、意丹奴等。但到目前為止，杉杉的多品牌化戰略還難稱成功。李質仙說，杉杉向市場推出了多個品牌，但沒有一個稱得上特別成功�！吧忌嫉钠放仆频锰�、太快。”
“法涵詩”這個由國內著名設計師張肇達擔綱設計的女裝品牌，作為國內第一個高級女裝品牌推向市場，曾經引起轟動。但此后一直市場表現不佳。連鄭永剛自己也不回避對法涵詩運作的不滿。
原法涵詩公司總經理戴慶偉認為法涵詩的失敗在于缺乏持之以恒�！半m然鄭總對這個品牌投入了好幾千萬，但他沒有做到底的決心。這個品牌也是幾起幾落�！碑敶鲬c偉2001年聽說鄭永剛要將法涵詩從培育了4年的北京市場轉移到上海后，她便遞交了辭職報告，如今，她在北京創辦的服裝公司在顧客定位方面顯得異常成功。
如何看杉杉的多品牌戰略呢？堪稱中國服裝界元老的戴慶偉更看重的是杉杉如何運營這么多個品牌。“它將通過什么方式使這些品牌得到消費者的認可？而不是僅僅停留于設計并生產出叫某個名字的服裝？”戴說，沒有得到消費者認同的品牌那就不是品牌。
言談之中，戴對以前的老板鄭永剛充滿了欽佩，但她也直言，杉杉各個品牌服裝銷售得并不好。她認為杉杉并不具備能同時將多個品牌運營得很成功的人才。
鄭永剛十余次赴巴黎考察，他感受到了幾十年沉淀的文化內涵在那些國際著名服裝品牌身上產生的魅力。那么，只有13年歷史的杉杉怎樣提供這種文化內涵呢？杉杉似乎也沒找到明確答案。
但鄭永剛是一位言出必行的人。據他自己講，在杉杉集團內部，已經形成了“什么事都聽老板”的風氣。除了鄭永剛，別人講的話沒有權威。因此，不管前面是地獄還是天堂，他都是要闖一闖的。
