自2000年以來，家紡行業每年都以超過20%的速度在增長，直到2006年我國家紡行業的總產值已經超過3000億，其中床上用品行業占到其中的三分之一以上，根據床上用品出口統計數字來看，到2005年，隨著配額的取消，出口金額比上年有高速增長，出口數據非常亮麗搶眼。但2006年我國床上用品出口雖仍然繼續增長但增幅明顯下降。僅上半年出口創匯增幅比05年同期回落40個百分點，預計06年全年出口額在20億美金左右。

    國內市場及消費者需求的極大變化帶來行業的持續增長，消費熱點不斷涌現，品牌、綠色消費成為時尚。2006年除汽車、住房、通信等繼續熱銷外，居民消費向品牌化、環保化、個性化、時尚化方向發展。家紡企業也紛紛舉起品牌化的大旗，五年前，疊石橋家紡市場處處是“某某繡品廠”、“某某被服廠”、“某某床單廠”的字樣，如今這些場景已一去不復返。現在幾乎所有企業都自覺地融入家品牌化發展軌道之中。南通家紡斐然業績就來自于近年來家紡企業注重品牌運作的結果。

    然而行業蓬勃發展的背后我們看到，每年紡織品因產能擴張和出口受限，國內市場競爭加劇。在生產化向品牌化轉型發展道路上，每年都有上百個家紡品牌涌現，投入到競爭的浪潮中來，但除了一些企業通過相對較早的投入市場化運作的品牌作出了一定的作為以外，仍有很大部分的品牌都面臨的殘酷的生存和發展危機，處于進不能掌握有效的市場資源，渠道發展、利潤空間受到各方面因素的打壓，退則數百萬的資金投入、大量的庫存積壓，眼看著家紡市場的快速發展而無法分得一羹的兩難境地，那么這些企業如何能夠殺出重圍，在家紡行業的大市場、大環境里占有一席之地呢？

    中小型家紡企業的品牌發展之路，務須要注意一下幾點： 
             
    1、制定目標合理規劃 
             
    企業失敗的原因有很多，如：缺乏管理能力、缺乏經驗、資金不足、戰略管理的缺失、薄弱的市場能力、對于現金流的控制等等。諸多原因中那些是首要解決的呢？那就是制定合理可行的戰略規劃及市場定位。

    太多的小企業忽略了戰略規劃的制定及戰略管理的執行，無數次的聽到“我實在是太忙了”或“我們太小了，根本不用制定什么戰略規劃”這樣的聲音，他們的事業注定要失敗的。盡管有在短期運營中獲得成功的可能，但一旦競爭條件惡化或出現一些不可預期的危機時，沒有有效的戰略規劃那只有關門大吉了事。

    建立有效的戰略規劃及戰略管理的執行是在分析企業核心競爭力的基礎上，通過對行業及環境存在的機遇和威脅的分析，使自己與競爭品牌區別開來。有合理的范圍內，充分發揮自身的優勢，只有揚長避短才能在攻堅站中克敵制勝。很多企業的經營者認為品牌的樹立和發展就是十分簡單的投入和產出的量化公式，這是十分錯誤的觀念。沒有核心競爭力的支撐，不以規劃及管理為基準，就不應盲目的投入進去，即使投入也不會有相應的產出。而恰恰核心競爭力的獲得并不必然伴隨著大量資金的付出，往往會帶來意想不到的效果。

    準確的戰略規劃并不能保證企業百分之百的成功，但它確實有助于小企業在激烈的競爭環境中生存下來，最近調查表明，只有30%的企業有書面的戰略規劃，中小企業這方面的比例更小。我們的經營者們會發現每一個戰術動作的制定與實施都會因為戰略目標的缺失而導致效果大打折扣。
             
    2、資源集中樹立模范 
             
    90%以上的家紡品牌網絡拓展都采用特許經營作為主要運營模式，而特許經營的必備要素之一就是克隆品牌擁有者的成功營運樣板，這也絕大多數的加盟商所關心的。當企業在招商時，你會發現優質的產品、優惠的政策、良好的品牌形象、完整的推廣計劃似乎都不如一個成功的運營模型更有說服力。那么如何打造一個成功的營運樣板就是一個至關重要的問題了。現提供以下幾點建議給經營者借鑒：

    ⑴中小型企業往往可利用的資源相對有限，由于自身實力不強，在擴張中過分依靠供應商的資金，易導致資金鏈出現危機，而且中國地域遼闊，連鎖難以形成規模，即使是有規模，但不經濟。由于缺乏統一配送、監督、管理，連鎖的優勢難以發揮，競爭力不強，只能依靠單一的價格手段競爭，還缺乏做強的基礎。所以在創業的初期，集中優勢資源進行定點的開發，形成區域優勢效應，完成品牌和資金的原始積累是首要任務，當然由此而獲得的經驗的積累、人員的培養、產品的調整、流程的優化都會為下一步的成果打下良好的基礎。

    ⑵品牌發展的初期，由于市場地位沒有形成，往往會受到強勢渠道的打壓，穩定消費者群體也有待建立，發展空間很小。多方的壓力容易導致經營者的心態發生變化，打折、降價似乎是迅速解決問題的唯一手段了。其實不然，多元化的銷售渠道、視事而變的營銷手段、差異化的品類包裝、獨特的服務升級、合理有效的推廣投入等都能夠對市場的開發有所幫助，當然打折、降價是最有效的手段之一，但絕非唯一。

    ⑶“不是一個人在戰斗”這是2006年非常流行的一句話。在建立一個成功的營運樣板市場時同樣有借鑒意義。充分利用第三方的力量而且選擇有主導能力的市場操作者對市場的開發會起到事半功倍的效果，有經營經驗的人一定知道，同樣一個市場由不同的兩個人來做其最終的效果必然會不同，這第三者可能是加盟商也可能是合作企業或個人，總之要利用一切有利的資源來推動目標市場的開發。當然合作的前提是建立互信的平臺，并且樹立一致的目標，否則一切都是徒勞。在此給我們的經營者一些建議，不要一個人去戰斗。

    筆者基于在行業內的一些淺薄的經驗和認知在為某家紡品牌提供營銷咨詢服務的時候，提出了樹立戰略性市場、競爭性市場及利基性市場相區隔的縱深協作營銷戰略模型，通過易復制的典型終端樣板及模范市場表現進行點面結合的拓展手段，從目前來看還是達到一定效果的。

    每每市場競爭就是這樣，當你做不到成本最優化的時候那就向差異化發展，而做不到差異化的時候就充分利用現有資源進行集中定點開發，產品研發是這樣，選擇合理的營銷手段同樣也是如此，品牌發展的初期應是品牌資本的原始積累。