青島紡織機械股份有限公司董事長   冀新：

　　青島紡機是國內(nèi)最早做紡機的制造企業(yè)，2007年的利潤是1.17萬。有這樣一些數(shù)字對比：1999年我們?nèi)珡S職工是3300人，2007年是2800人；1999年員工平均年齡是41歲，2007年是36歲；1999年平均工資是800元，2007年是2000元以上。兩相對照，銷售收入的增長是45%，利潤增長是60%，工資增長是20%。我們分析，這些提升主要是源于創(chuàng)新。

　　首先要有一個觀念理念的創(chuàng)新。這需要有一個戰(zhàn)略性創(chuàng)新的調(diào)整，特別是從原來計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的過程中，創(chuàng)新機制發(fā)生了變化。

　　接下來是產(chǎn)品、開發(fā)以及工藝技術(shù)和質(zhì)量的創(chuàng)新。質(zhì)量的創(chuàng)新我們認(rèn)為是非常重要的，顧客滿意度是對整個企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量的評價，應(yīng)該說在產(chǎn)品工藝技術(shù)和質(zhì)量創(chuàng)新上是整個創(chuàng)新的表現(xiàn)。另外就是市場開拓和服務(wù)的創(chuàng)新，要以服務(wù)的理念來處理企業(yè)和客戶的關(guān)系。

　　在流程創(chuàng)新上內(nèi)容比較多，就是用你可以調(diào)配的資源、最小的投入獲得最大的收益。我們總結(jié)從1999年到2007年，信息化的實施很重要，我們到2007年完全實現(xiàn)了自動化生產(chǎn)。ERP信息化的建設(shè)實施可以說提升了整個企業(yè)的全面管理，當(dāng)然前提是要保證你的生產(chǎn)流程非常嚴(yán)謹(jǐn)。信息化帶來的還有生產(chǎn)的數(shù)字化、裝備的數(shù)字化等等，都提高了我們的生產(chǎn)水平。

　　面對競爭，我們定位是做國際知名企業(yè)、世界一流品牌。當(dāng)然現(xiàn)在我們與這個還有一定差距，所以在整個學(xué)習(xí)變革的過程還需要下很大工夫。在這個過程中我們感覺非常難的事情是人的問題、隊伍的問題，是整個企業(yè)的員工能否適應(yīng)企業(yè)走向國際化。

　　孚日集團(tuán)股份有限公司總經(jīng)理   孫勇：

　　我們以高起點、高標(biāo)準(zhǔn)連續(xù)不斷引進(jìn)了世界一流的技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備，還組織了專業(yè)的大學(xué)生、技術(shù)人員對進(jìn)口設(shè)備進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，在進(jìn)口設(shè)備備件的國產(chǎn)化上取得了良好的效果。現(xiàn)在我們基本上進(jìn)口設(shè)備都達(dá)到了國產(chǎn)化，可以自己生產(chǎn)、維護(hù)，僅這一項工作每年就可以節(jié)省600多萬。

　　孚日集團(tuán)從2007年以來為適應(yīng)現(xiàn)代家居需求，推出了“孚日大家紡”的營銷方式。另外，現(xiàn)在國內(nèi)眾多的品牌當(dāng)中存在同質(zhì)化的問題，因為各自的生產(chǎn)原料、生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)手段在國內(nèi)來講區(qū)別都不是很大，所以我們提出：在同質(zhì)化過程中要尋找差異化。比如一個家紡企業(yè)可能只生產(chǎn)床上用品、或者廚房用品、或者衛(wèi)生間用品，而在我們公司這些產(chǎn)品我們都能夠生產(chǎn)。那我們就要發(fā)揮優(yōu)勢，為消費者提供一站式、個性化服務(wù)，到我們大家紡的網(wǎng)點專賣店，家庭用品除了地毯之外應(yīng)有盡有，能夠滿足消費者對家用紡織品的需求。至于大家紡的消費方式，我認(rèn)為會使消費者產(chǎn)生信任感并保持對品牌的忠誠度。我們現(xiàn)在推出的品牌也深受消費者特別是銷售商的關(guān)注，全國各地銷售商都在不斷聯(lián)系我們要做代理。