在中國棉紡織行業協會三屆四次理事會上，記者對徐文英會長強烈的憂患意識感受頗深。徐會長在他的“落實科學發展觀，加快棉紡織經濟增長方式根本轉變”的報告開頭，就表述到：“當前，原材料、水、電、煤、運價格上升，人民幣升值，出口退稅下調，勞動力成本增加等外部條件的變化，對產業發展的影響越來越大，預計2007年將是棉紡織產業十分困難的一年�！�

     記者了解到，從規模以上企業宏觀統計數據看，棉紡織業總的銷售收入、利潤、出口連年增長，但實際上企業經營十分困難。統計顯示，約64％的棉紡織企業利潤率在3％以下，利潤率高于6％的僅占企業總數的11.5％。棉紡織業是地道的微利行業。
               
     棉花缺口矛盾依舊
               
    徐文英算了一筆帳：如果我國棉紗線產量按“十五”期間每年17.35％的速度增長，那么，到2010年將達到3320萬噸，預計用棉量也將達到2250萬噸，屆時，我國的棉花產量如能達到700萬噸，則棉花供求缺口在1550萬噸，將近70％的棉花要靠進口解決。這樣的狀況是難以想象的，世界棉花產量的90％都能供給中國嗎？顯然不能。因此，我們必須自覺控制棉紡能力的增長，防止產能過剩。只有真正改變產品結構，才能均衡、可持續地發展。
               
    有一些人擔心進口棉花多了會影響我國棉農的收益，并一再要求提高進口滑準稅率、少進口棉花�！斑@種擔心實屬不必。”徐文英說。其實，棉紡企業進口棉花是為了保證生產，并不是倒買倒賣，只要國內棉花夠用就不會去進口。去年我國進口了364萬噸原棉，新棉上市收購價仍然達到每斤2.7～2.8元以上，進口棉的增加并沒有影響棉花的收購價，棉農收入是增加的。棉紡織企業的發展，關系到涉棉企業1500多萬農民工的利益，也關系到1億棉農的利益，從棉花種植業到紡織工業，產業鏈的利益是一致的。利益各方都應看到，只有棉紡織企業效益好，農民工的工資、福利待遇才能提高，棉花的應用價值才能得到充分的發揮。
               
     結構調整勢在必行
               
    2006年棉紡織行業以純棉為主、滌綸為輔、新型紡織原料用量不大的原料結構特征，并未發生大的改變。同時，棉紡織產品“三無一精”比重雖然有了一定程度的提高，但其同比提高的幅度，仍大大低于產量增長的幅度。中低檔大路產品在各地紗布市場和出口中互相競爭、微利經營，這與國內人民生活水平提高后，對高檔次、多種纖維混紡交織的棉紡織品及服裝的需求不相適應。在天然原料——棉花的需求量逐年增加、缺口越來越大的趨勢下，調整原料結構已是當務之急。中國棉紡織行業協會仍然在鼓勵各棉紡織企業大力開發、使用化學纖維、麻纖維、竹纖維、莫代爾、各類高濕模量纖維、天絲、蛋白纖維以及各類功能化纖維，開發多種纖維混紡交織產品，提高非棉纖維和各類差別化纖維的使用比例，減少棉花的使用量。同時，鼓勵企業生產高檔、高附加值純棉產品，在減少用棉量的同時提高每噸棉纖維的創匯和利潤率。2006年，行業內10家企業的高支高密坯布和5戶彩棉紗被評為中國名牌產品，如山東魯泰、安徽華茂、3542紡織集團、淄博銀仕來、山東泰豐、山東德棉集團、江蘇大生集團、山東魏橋創業集團、山東東營天信、吉林白城紡織等，這些企業在產品質量、品種開發方面已處于領先地位。
               
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    中國紡織企業家聯合會會長、中國棉紡織行業協會副會長華冠雄談到，當今，制造業從業人員的工資是全國各行業中最低的，而紡織業又是制造業中工資最低的�！斑@種狀況能否改變，那就要看你在高端市場是否占有一席之地。”華冠雄說。一般的企業與品牌企業的差距究竟在哪里？基于幾十年的基層工作經驗，華冠雄認為，首先就在于企業能否生產出用戶真正滿意的產品。要保持長期的產品質量的穩定，這很難但能為企業帶來利潤，譬如安徽華茂，盡管市場很困難，但他們的產品仍能賣出好價錢。此外，低工資的時代已一去不復返了，一定要提高勞動生產率。提高勞動生產率有3種方法：用先進的科學技術；用科學的管理，如電腦程控管理；提高勞動力素質。華冠雄認為，“過去，棉紡織行業的大部分企業工資總額很高，人均工資卻很低，現在要反過來，這已是戰略性問題了�！�
               
    無錫一棉廠長李光明說，棉紡織業經過8年的高速發展，過去制約我們的因素是棉花，現在突出問題已經發展成為龐大的生產能力與有限的資源的矛盾。那么，企業的機遇何在？李光明認為在于兩個方面：常規產品要著眼于消費需求的變化；非常規產品要著眼于特色化和個性化。在產品結構調整上,也有兩個路徑：創新紡紗技術，以此來武裝傳統的裝備；盡可能地節約資源，努力提高產品附加值。
                
     山東魏橋創業集團有限公司董事長張士平說，市場戰略創新的核心問題就是圍繞如何發揮企業的比較優勢，搞好產業戰略定位和競爭戰略定位，并根據市場環境和自身條件的變化適時進行戰略調整和轉移。魏橋創業26年來一直保持持續、快速、健康發展的良好態勢，最關鍵的就在于他們非常注重市場戰略的研究，對于“企業究竟搞什么”的產業戰略定位以及“如何搞好企業”的競爭戰略定位這兩個基本問題，始終保持清醒的頭腦，只要看準了的事情，就義無返顧、快速高效地積極推進，既規避了風險，又一次次抓住了發展機遇,獲得了一次次的跨越。

    張士平認為，正是因為實事求是地在全國甚至全球產業梯度轉移的大格局中審視自己的比較優勢，魏橋集團才毫不猶豫地確立了進入棉紡業的戰略決策以及“做大做強，爭當世界紡織先鋒”的戰略目標。目前，集團噸紗耗棉控制在1020公斤，制造成本在同行業中處于較低水平。企業非生產人員占2.5%、管理人員僅占0.6%，紡部萬錠用工和織部百臺用工分別為88人和85人，年人均勞動效益達20萬元以上，在全國同行業處于領先水平。